行政管理结果启蒙

行政管理结果启蒙（下）

1.结果是谁要的——客户

结果首先是满足客户需求的，客户的概念很容易理解，购买公司产品和服务的人、组织就是我们的客户。但是在一个企业组织内部同样有客户关系存在，这个理论在1946年的时候，上个世纪最伟大的管理大师比德•德鲁克出了一本书《公司的概念》中就已经阐释了内部客户关系。比德•德鲁克被绝大多数的企业家和管理者一致推崇是上个世纪最伟大的管理大师、管理专家。他在《公司的概念》当中做了一个定义：公司是怎么诞生的？他的解释是公司的诞生是为了降低成本、提升效率而诞生的。我们组织内部人与人之间也是一种商业关系，只不过是商业关系的一种高级表现形式。既然是商业关系就有客户存在。

所以我们内部之间有商业关系存在，关键的问题是在组织内部谁是谁的客户？因为结果是满足客户需求的，如果无法理顺客户关系，就没办法做想要的结果。

通常意义上在组织内部有四种客户关系：第一种叫做职级；第二种叫做职能；第三种叫做工序；第四种叫做流程。我现在讲一种就是职级。职级就是上级和下级，在一个企业当中一件事情的执行，就上级和下级这两个层级来说，请问谁是谁的客户？有人说下级是上级的客户，也有人说上级是下级的客户。这个结论总是会有争议，作为下级的人们的想法是自己是在帮上级做事，自然成为上级的客户。

为了解释得更为清楚一些，可以把这个问题简单化，请问：当上级交代工作给下级，如果交代得不够清楚而导致下属没有做好的时候，是谁的责任？或者谁应该承担更大的责任？当然大家可能认为双方都有责任。当事情做不好，我们一定要从领导者的角度分析为什么会出现这种情况。

可是我们就一件孤立的事情去分析的时候，究竟谁应该承担更大的责任呢？请你大声地告诉自己是下属的责任，或者是下属要承担更大的责任。这样的说法可能会导致作为下属的人们的反对和不高兴。但是这种说法并没有站在任何一方的利益角度来思考这件事，这种说法的角度只是符合世界商业价值观的主流。下面就对为什么是下属承担更大的责任做出解释。

我们经常听到“老板”这个词语，当然在很多大型国有企业当中不会提到这个词语，但是也可以把这个词语当作一个参考来了解。通常有两种企业会经常提到这个词语，第一种是中国的民营企业，第二种是跨国公司。在中国的民营企业当中讲到“老板”的时候，通常指的是企业的股东或是所有者。如果一家公司有100个人，聘请了一个职业经理人来管理企业，哪怕他坐上总经理的位置，支付给他50万的年薪，员工也不会称呼他为“老板”。所以在中国企业当中老板就是企业的股东和所有者。

第二种情况是在跨国公司，北京、上海等大城市有很多家跨国公司的分公司和中国总部，在跨国公司当中员工每天使用频率最高的十大词语之一就是“老板”，他们所讲的“老板”又是指的是谁？他们的所谓的“老板”指的是上级。为什么下属会把上级称为老板呢？每一个组织中的每一个称谓和使用词语的背后一定能够反映出人们的思维逻辑，一定会有原因。 “老板”这个词语的英文是BOSS，这个词在英文解释当中还有另外一个含义叫做“有支配权的人”，所以下属会把上级称为老板。我们要思考一个问题，既然说上级对下属有支配权，究竟他有怎样的支配权呢？有人说上级给下级交代任务。基本上在90%甚至更多的情况之下，上级会对下属的职业发展产生直接影响。

以一个下属能不能、可不可以在这家公司继续工作，在未来能否有很好的职业发展，很大程度上取决于他的上级。所以在这样的解释当中就可以理解绝大多数的跨国公司对“老板”这个词语的一种定义。作为一个员工最快的成功方法就是要帮助你的上级成功，这叫水涨船高，很少有人能够踩着上级的肩膀上去。帮助上级达到成功，自己也就自然会成功。所以我们看到在跨国公司中上级对下属的支配权相当大。

作为一个下属要了解你的支配权在你的老板那里。下级是如何诞生的呢？因为组织赋予上级的工作他没有办法完成，或者他的工作已经满负荷了，所以才会诞生下级。如果上级能够做完这些事情，就不需要下级了。所以上级和下级两个人之间是一种绩效伙伴关系。上级要有一种判断和鉴别能力，如果寻找的下属不能跟他组成这种伙伴关系，他就应该未雨绸缪，使用支配的权利和能力更换更好、更合适的下属，能够跟他组成最佳的绩效伙伴。当然在中国的很多企业当中上下级之间不一定是这样的关系，还有很多更错综复杂的关系，但是这一定是未来的发展方向。

第二种解释为什么是下级承担更大责任的原因是从交代任务的角度来分析的。你会发现在任何组织当中，不管是中国的还是外国的，上级交代工作给下属的时候， 80%～90%的情况下交代的工作都不清楚，任何一个管理者都是这样。也就是上级给下级交代工作不清楚已经是一种常态行为，比如前面老板吩咐小刘去买车票到青岛，他并不会说清楚结果一定要到达青岛。从相反的角度思考一下，如果有哪一个上级能够拍着胸脯负责任的告诉下属明确的工作，把下属需要做的每一件事情都考虑得面面俱到、事无巨细，从长时间的角度看这个人绝对不是一个合格的上级。

上级和下级之间有一个规则叫做时间守恒定律。就是上级和下级之间在工作总量上的时间是固定不变的，比如两个人每天工作8小时，相加是16小时，这是不变的工作总量。但是时间守恒定律在影响这两个人的绩效，当下属占用上级的时间越多的时候，上级的时间将会越少，总体绩效就会越低。当下属占用上级的时间越少的时候，上级个人支配的时间将会越多，整体绩效一定会越大。所以作为一个合格的上级，他不可能要把下属要做的每一件事情都交代得清清楚楚，把各种情况都考虑得面面俱到。如果作为下属，作为这项工作任务执行的主体，如果不清楚完成任务的标准，起码也要跟上级去沟通、确认一下，完成任务的标准和结果是什么？否则动用再多的资源、花再长的时间去做一件事情，可是没有达到个人和组织的目标和结果，就会浪费不必要的资源和精力，没有任何意义。

在组织当中上级承担的责任、压力和做的事情一定比下属多，所以他不可能把每一项工作的细微之处都考虑到，但是下属是具体的执行者，他一定是要有这种结果导向的思维，在上级交代的工作不太清楚的前提下找到解决问题的办法，按照结果的要求顺利完成工作，否则就无法采取准确的行动，只是完成任务，没有收获结果。

所以上级交代工作给下属不清楚，最终下属没有达到预想的结果一定是下属的责任更大。

2.结果要有什么——价值

 评判结果的第二个要素就是结果要有价值，一件事情有结果必须能够量化，量化的对立面就是含糊、模糊，含糊的东西就不是结果。所以上级在跟你的下属沟通的时候，不要用“很多”、“可能”、“大概”、“也许”、“差不多”类似的语言对下属工作的成果进行描述，这些描述的方式都不是量化的形式，含糊的恶果是工作做得好，有人就开始抢功；工作做得不好，大家就相互推诿责任。

所以我们对待一件事情的结果，它必须要量化，能够用特定的价值来衡量。

结果要体现为一种价值，对目的和价值负责，没有价值就不是结果。但是我们会被很多表象蒙住双眼。这里问一个问题：我们在每一天平常当中的睡觉有没有价值？睡觉其实是没有价值的。因为只有睡着了才有价值，睡不着是一种病，这种病叫做失眠。如果用任务和结果的理论来解释，睡觉是任务。睡着了才是结果。我们很清楚失眠是影响人体健康的四大因素之一，睡眠不好对人的影响很大。

我现在问一个问题：上班有没有价值？上班本身是没有价值的，只有创造了结果才有价值。我在大庆油田的高级人才培训中心也说过同样的话，中国每100块的财政收入中就有4块钱是大庆油田贡献的。大庆油田有两个特征：第一，资源；第二，垄断。这个理论是普遍适用的，上班如果不创造价值、创造结果也是一种病，因为我们花了那么多的时间、投入了花了那么多的资源，最终不能够创造结果，所做的一切对组织和个人都是没有意义的。所以在企业组织当中，我们一定要斩钉截铁地告诉自己，每一个人都是依靠结果获得生存。

3.结果有什么用——交换

结果的第三个要素是交换。员工跟企业进行交换，企业跟外部的组织和人进行交换，这是结果的用处。我们每一个员工、每一个个体跟企业能够完成有效的交换就是获得了结果。在企业当中做任务是陷阱，做结果是馅饼，我们选择是要陷阱还是馅饼由自己来决定。

任何一个伟大的、有想法的老板和企业创始人、管理高层，包括我们年轻人都希望自己成为更优秀的领袖，成为商业的杰出领导人。我们想打造一家百年老店，要去创造一家优秀的企业，企业不追求结果的结果就是企业丧失执行力，短期亏损、长期致命，还会被客户淘汰。

组织当中的每一个个体不追求结果，带来的结果是个人得不到成长，不能给公司创造价值，不能持续交换自己的薪酬，最终被公司淘汰。所以我们必须要有结果的思维，用结果来引导我们的行为。