行政管理企业成长的主要因素

行政管理企业成长的主要因素

企业成长主要取决于两个主要因素——战略因素和组织因素。

1．战略因素

没有战略的企业一定是短寿的企业，因为战略是企业发展的雷达，没有发展的雷达，企业的大船就会失去方向。有的人认为小型企业不需要战略，只要埋头苦干就可以了，其实小型企业也需要战略。战略并不是厚厚的文档，而是一个长远的发展思路。

2．组织因素

组织因素是企业成长过程中的一个关键要素。如果说战略是一个企业的“心脏”，那么组织就是企业的“手”。企业的战略再好，如果没有组织手段作为企业的保障，这个战略将永远只是心中的一个梦想，不能变成现实。

企业执行力与上述两大因素密切相关，对上述两大因素影响重大。所以说，执行力是企业成败的关键。

执行力对企业战略的影响

战略是企业成长的最主要动力之一，企业无论大小都需要战略，无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单——为企业赢得更多的客户，建立起一种可持续的竞争优势，同时为股东赢取足够丰厚的回报。

战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备，但是许多战略最终却以失败告终，这主要是因为许多企业在重视战略的同时忽视了执行力。战略再美好，如果得不到有力的执行，同样是无法达到预期目标的，所以只有坚定的执行才能使战略变为事实。

1．目标与战略执行

目标是战略执行的首要因素，没有目标，战略将无法执行，更无法坚定执行。下面是一个小故事，可以帮你充分认识目标对战略的重要性。

2．毅力与战略执行

大量的实践案例证明，有很多企业都有很好的思路、周密的规划、优秀的思维方式，甚至有一套非常全面的设计，但是唯一欠缺的就是：这些企业让自己优秀的战略悬浮于空中，无法踏踏实实地进行落实，因而导致了战略的失败。这里一个很重要的致败因素就是这些企业缺乏将战略坚持落实的毅力。没有持之以恒的毅力，自然就不会有成功的喜悦。

以下是一个非常有名的案例，通过这个案例，人们对执行战略的毅力会有一个深刻的认识。

3．跟进与战略执行

一般来说，许多公司在制定了发展战略后，紧接着会根据战略制定出与之配套的实施策略，如广告策略、促销策略、公共关系策略等等。也有许多公司在制定了具体的策略之后，就放手让相关部门具体实施，他们认为下一步的工作就是等待收获成果了。其实，这种等待是错误的，因为多么完善的策略如果没有相应的跟进也会落空。

执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实。它包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员集合起来、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。

执行是一个科学而又复杂的流程，一个企业如果缺乏执行力，就要从如图2－1所示的六个主要方面去寻找原因，并设法改进。

决策因素

决策因素是导致企业缺乏执行力的首要因素，具体体现在目标确定的错误会让执行变得无所适从。企业领导者切忌确定多、大、空、杂的目标，这样的目标即使再强的执行力也无法实现。所以，企业的领导者要为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标。在确定了清晰的目标之后，还要将其简化，让每个人都能对该目标很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织的共识。

当前我国有许多企业都提出短期内进入世界500强的口号，这样的想法当然值得鼓励，但是如果仅仅以进入500强为目标，其结果可能是不堪设想。因为，要想在短期内进入500强，企业需要付出很大的代价，比如要进行大量的并购，不断地扩大收入，在这种急功近利的状态下，企业可能无暇考虑由此获取的收入的质量如何，产生的利润如何。这样空而大的、没有经过科学论证的发展目标会使企业的执行发生问题。以下案例通过对“红高粱”和麦当劳两个企业在确定目标时的不同，来告诉人们决策在执行中的重要作用。

1．重目标评估、轻流程评估

“重目标评估、轻流程评估”是企业缺乏合理的执行评估体系的主要原因之一。

以前苏联曾经对出租汽车司机实施的评估方式为例，公司对司机业绩评估的主要标准是“一天能跑多少公里，公里数越大说明你的工作绩效越高”。

在这样的评估方式的引导下，为了成为先进，许多司机开始一圈一圈地在市区里转悠，从莫斯科到列宁格勒的高速公路很长，大概有上千公里，这些司机白天不辞辛劳的从莫斯科开到列宁格勒，晚上再开回来。这样虽然每天要消耗许多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合当时的评估标准。

试想，长此以往，这家出租汽车公司的前景如何。这就是不合理的评估方式给企业带来的恶果。这种评估方式的问题在于太重视目标评估，而严重忽略了流程评估。从执行的角度来说，企业更多关注的应该是执行操作是否合理，虽然业绩指标也很重要，但是，建立绩效评估体系最难设定的往往就是指标，尤其对民营企业来说更是如此。

很多企业就是因为太重视对绩效目标本身的考核，而没有去了解这个目标是如何实现的，从而在评估的结果上出现了很大的问题。以下就是一个这样的案例，从这个案例中可以清楚地看到只重视目标评估、忽略流程评估的危害。

2．重短期绩效、轻战略绩效

企业缺乏合理的执行评估体系的另一个主要原因是重短期绩效、轻战略绩效。单从理论的角度来说，比较完美的情况是将战略绩效和短期绩效结合起来，但是，这在现实的企业中很难实现。主要是因为许多企业口头上重视战略绩效，行动上却往往采用了重视短期绩效的评估方法。

安然的淘汰方组织因素

组织因素是企业缺乏执行力的又一个主要因素。就像三个和尚没水吃的故事一样，组织结构不明确、不合理，“没水吃”就将是无法避免的结果。一个和尚打水时，组织结构是直线职能制，既简单又高效；两个和尚抬水，你离不开我，我也离不开你，分工明确；三个和尚之所以喝不到水，是因为没有领导，大家面面相觑、互相推诿，当然喝不到水。

三个和尚的故事反映了合理的执行组织体系的重要性，企业是一个特殊的组织，要想成为一个执行力组织体系，就要具备三个基本特征：合理的决策权分配、适当的奖罚体制和明确的责任机制。

1．合理的决策权分配

三个和尚虽然同住一个庙中，但是没有领头人，所以犹如一盘散沙，没有执行力。如果一群人在火车站的候车室等车，忽然有一个警察告知大家有人携带了危险品，并且让人群遵照他的指挥行动，警察在这种情况下成为了这群人的领导，具有了决策权，此时就可以说，这个组织开始具有了执行力。

所以，决策权的分配是执行力组织的第一个特征，因为权力得到了分配，明确了“谁说了算，谁应该服从谁的”问题。

决策权一定要得到合理的分配，一个企业每一层领导者乃至每一级员工都要有与自己匹配的决策权，决策权不够，会导致损失；决策权过大，缺少必要的监控也会带来失败。以下就是一个决策权过大导致失败的案例，由此可知合理分配决策权的意义所在。

2．适当的奖罚体制

明确了决策权的分配，组织只是具有了初步的执行力，这种执行力还有待进一步加强。以企业为例，仅仅区分出领导者和普通员工是远远不够的，因为员工服从领导者虽然很明确，但是领导者却没人管理，同样的，员工做好做坏也没什么区别。这样的组织战斗力必然不强。

在这种情况下，组织就要推出适当的奖罚体制，不管是领导者还是员工，只要表现出色就给予奖励；表现不好就要受到惩罚。赏罚分明自然会加强组织的执行力，但是，奖罚一定要适当，不同的奖罚方式会导致不同的结果。对企业来说，适当的薪酬机制非常重要，企业一定要选择能够充分调动员工执行力的机制。

3．明确的责任机制

有了适当的奖罚机制，明确了领导者和被领导者，一个组织还缺少明确的责任机制。试想一群人在一起，仅有领导者和奖罚条例，却不知道“大家该怎么做事，甲的责任是什么，乙该如何与甲配合工作”，这样的组织战斗力也不会很强，所以，划分每个人的职责是必须的，也是必要的。

过程因素

过程因素也是影响执行力的一个重要因素。过程因素实际上就是执行信息的因素。在执行过程中，很多问题是因为信息不对称而产生的。例如某个决策者知道很多信息，但他并没有把这些信息告诉下属，只是告知下属“你们赶紧按我的要求去做”，而下属却不知道为什么这样做，但领导却觉得下属“悟性怎么这么差”；有时，情况正好相反，下属知道很多执行信息，而领导知道的却很少，此时，下属会觉得“领导怎么什么都不知道”，导致上下信息流动出现堵塞，这也是很多企业执行失败的一个重要因素。

执行力的第一个要素就是心态要素，在执行过程中，心态要素是非常重要的。如果一个人没有健康的心态，当他进入社会开始工作的时候，即使用尽种种办法催其奋进，也不会有什么效果。心态是影响执行力的内在要素。

执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层深入，不断加强。

1．态度

正所谓“态度决定一切”，对企业来说也是如此。如果员工工作的态度不端正，让其努力工作简直就是一种奢望。我国的许多企业都缺乏对员工的职业化训练，在这种情况下，强调态度对企业来说是非常重要的。

态度其实就是一种职业化精神。以足球运动员为例，不论是在场上还是场外，不论心中怀有怎样的怨恨或者想法，只要一开始比赛，就应竭尽全力地去谋求胜利，这就是职业态度。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。

2．激情

态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态——我非常想去做我想做的一切。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。

正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，热情能让个体产生大量的主动性行为。所以，在企业的经营过程中，特别是在企业的执行过程中，培养员工激情，是管理者需要做好的一项重要工作。要想有效调动人的情绪，一定要善于抓住人的本质，把研究的对象看清楚。

3．信念

如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死”的信念打败了国民党。国家需要信念，企业也需要信念。

一个基业常青的企业一定是拥有良性的、大家认可的信念的企业，没有信念的企业一定是短命的，这可以看作是企业成功的一条最基本的规律。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底，没有信念的执行行为一定会半途而废。

工具要素

适宜的工具是执行的关键，所以，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具。所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。

一个优秀的执行者必然具有这样一种素质——随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对企业来说，客户在变，合作商在变，环境也在变。在这变化的世界里，企业要时时随着变化更换工具，这样才能不断获得生机。否则，就会像下面故事中的小老鼠一样，轻易地被聪明的老猫捉住。

角色要素

岗位与角色

一般论及某个企业为什么缺乏执行力，常常会说到一个原因——企业对员工的“岗位职责”把握得不好。但是如果拿出这个企业的月度、年度考核表，却发现几乎每个部门所有岗位的职责都能完成，如果落实到个人身上，几乎每个人都能得七八十分，而部门的得分却往往只有三四十。这样的情况说明，这些企业过于重视对岗位职责的评估，而忽视了个人角色的作用。

所以，岗位与角色是两个不同的概念，它们有不同的范围。岗位是一个点，而角色则是一个区域。对一个部门经理而言，岗位职责是工作表中能够明确的从一至十的“点”，而部门经理这个角色需要发挥的能力则是工作表上没有注明内容的“其他”，这是一个“面”。所谓其他，就是对岗位职责能力的进一步延伸，只要是与你的岗位相关联的工作，都应该是你应该扮演的执行角色。

假如你在某个岗位上的角色是一个终端执行者，那么，你的角色就要放大，你既有义务为公司创造价值，又应该承担公司终端营销的价值，你要设法吸引客户，反映客户的投诉。当你把自己的角色延展到这个程度的时候，你的工作一定会非常出色。

企业要帮助员工做好角色认知，正确的角色认知会激发员工无限的工作热情，会为企业带来强劲的执行力。

执行者的三个层次

根据管理者层次的不同，可以把执行者分成如图4－1所示的三个层次：最高执行者、中层执行者和现场执行者。这三个层次的执行者分工不同，各司其职。

1．最高执行者

如图4－2所示，这是一个两人三足图。这个游戏大家都玩过，在游戏过程中强调的是两人要协同前进。最高管理者首先是一个决策者，所以，从决策这个角度上来看，最高管理者需要做好分析和决断工作，在这之后还要制定制度和措施。

如果从执行这个角度来看，最高管理者还要关注事务的细节，这里的关注不是指具体去负责细节工作，而是必须了解业务细节，否则很容易被人蒙骗。在关注细节的同时，最高管理者还要做好监督和绩效考核。

实际上，最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是决策、制度和执行，他要担任决策者和执行者的双重角色。

2．中层执行者

中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导。中层管理者的最大特性是他们是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。

中层管理者首先要体现最高执行者的意志，要在具体工作中把最高执行者的意志传递下去。在担任“球员”的同时还要担任“教练”，即管理好自己所负责层面的员工，将他们训练成优秀的球员。所以，中层是充电器，而不能是耗电器。

中层管理者要形成一个核心团队，这个团队是企业非常重要的执行团队。如表4－2所示，要想成为核心团队，必须具备三个基本要素——专业互补、相对稳定和职业化。

3．直接执行者

直接执行者就是一线员工，他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。不管高层和中层的执行力如何强大，所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果他们的执行力出现了问题，结果可想而知。

所以，合格的直接执行者要具备四个方面的能力——职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创造能力以及专注化与细节能力。

 流程要素

实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。内部流程是外部流程的一个反映，而整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的。所以，一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。具体而言，就是企业如何为顾客提供服务决定了企业应该存在哪些部门，也就是说企业如何为顾客提供服务的流程决定着企业应该拥有什么样的结构。

同样为顾客提供计算机产品，戴尔的组织结构和ＩＢＭ的就截然不同，因为它们为顾客提供的服务流程不同。戴尔采取的是直销模式的流程，所以它的组织结构非常扁平，中间没有过多的层次。总裁下的副总裁都很少，直接面对业务部门，而业务部门直接面对顾客，中间的层次也很少。所以，企业要想提高执行力，就要从流程的有效性来考虑组织结构的设定，要以客户需求为核心建设运营系统。

下面是迪斯尼排队流程的设定案例，可以帮助人们学习如何设定科学的流程，从而有效提高组织的执行力。

建设以战略执行力为导向的目标管理工程

构建超级执行型组织所需建立的第一个机制是建设以战略执行力为导向的目标管理工程。第一种机制的建立强调的是目标管理工程必须以战略执行力为导向，切忌出现二者脱离的情况，否则，目标管理工程对战略的执行不会产生任何作用。

在保证了目标管理以战略执行力为导向的基础上，首先要确定的是目标的有效性。目标的有效性要具有三大原则——正确地提出目标、正确地限定目标和正确地分解目标。

1．正确地提出目标：ＡＳＭＡＲＴ原则

2．正确地限定目标

有时候符合ＡＳＭＡＲＴ原则的目标很多，在这种情况下，企业就要学会正确地限定目标。限定目标时主要考虑的因素就是目标的可行性，企业可以通过集中、检阅或阶梯的原则来确认目标的可行性。

通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。在对限定目标进行讨论时，一定要设法找出这些因素，当所有这些条件都满足的话，企业就一定能实现这些目标，否则就可能无法实现目标。

3．正确地分解目标