行政管理决策的工具

行政管理决策的工具

1.科学决策的流程

科学决策的流程

1.分析决策的影响

第一步，要评估这个决策是否会对结果产生重大影响，对于无伤大雅的决策采取一般的态度即可；然而对于会产生重大影响的决策就要做谨慎的思考。

2.分析问题和机会

第二步，需要进一步分析这个决策是问题型决策还是机会型决策。

机会型决策要考虑投资回收，问题型决策要考虑到风险。如果回到上一讲中那个分析领导者类型的案例，假设排名第一的公司要并购排名第二的公司，那么对并购者来说这既是一个机会也是一个问题。对他们来说，可能会产生的问题有：对方做假账致使己方买到一个空壳子，或者在并购的过程中产生人力资源冲突、文化冲突等潜在的问题；并购者的机会有扩大市场占有率、扩大产品线、扩大品牌影响，而且可以阻绝以后的竞争对手的入侵等等。

因此，要平衡机会和问题，对可能产生的问题要分清哪些是可以解决的，比如账目的问题就可以先派人去查实，可以在购买的合同上对此作出明显的协议；如果害怕并购以后双方会产生冲突，则可以先去摸摸底，体验一下他们公司的文化，访查一下对方公司中是否有很多很难搞定的人，通过这个了解之后，就可以评估其中的风险系数是多少。另外，从机会来看，如果要买下这个公司要付出多少心血去融合它，最终市场的反应会是什么，可能带来的效益是什么，这就是决策的第二个步骤，主要就是分析问题和机会。

3.遵循原则

第三步，分析有无原则可遁。如果有就依照原则行动，但是原则如果已经老化，那就需要修改原则；如果还没有原则，就看问题是否还会不断地再发生，如果是那就先制定原则。

4.决策

第四步，作决策。在作决策的时候，有三种决策的模式可能发生，这三种模式就是如图14-3所示：决定是否行动；在两种可能的方案中选取其一；作出多重选择。

2.决策的工具

以上三种模式的挑战，需要运用有效的决策工具来解决。

检查表法

当企业已经有了原则，并且在工作中经常要用到这些原则的时候，就需要做一个检查表，把各种原则一一列出来，可以在决策时作一个参考。积累这些表格的过程就是公司知识财产的积累过程，同时也是管理者积累管理经验的过程。这样做起决策来就很有效而且不会有矛盾，这种检查表法适用于企业中大量事情的决策。

比如企业要挑选新的营业据点，这个据点应该选在什么地点，这个地点应该具备什么相关条件，就可以列一个检查表来做出决策。

十等分法就是用１到10分来对所要做出决策的对象进行等级划分，根据分数结果来做出决策。一般来说，如果评估对象得分在8分以上，基本上就可以当选了；6分以下就不用考虑了；6～7分之间可以用别的方法再重新检测一下。十等分法有助于理清主观性的问题，比如对人的评估、旅游的评估、餐厅评估和促销方法评估等。

加权指数法

加权指数法适合于作复杂的、重大的决策。

采取加权指数法要分为以下几步：

注意事项

 （1）要素是否周全

（2）加权指数的设定和评价的标准是否合理

首先，确定必备条件。把必备条件列出后再对方案做检查，这时可能就只剩下两三个方案。然后，从这些方案里面，再列出需要条件。在这些需要的条件中，有优先顺序、轻重缓急之分，因此要对需要条件给予评分，这就是加权的分数。

例如，一个公司如果认为挑选人最重要的是忠诚度，那么首先对忠诚度给出一个底分；其次对这个人的能干性给出一个底分；最后在分数配比完成后，把所有的方案进行一一检验，比如Ａ方案，可以得几分；Ｂ方案，可以得几分。这时候，相乘出来就可以得出一个总分，分数高的，就列为优先方案。根据研究，如果分数差别超过15％，基本上就可以作出决策了。但是，如果分数误差在３％到５％，即Ａ方案跟Ｂ方案分数很接近，那么就需要挑出重点项目来做进一步的评估。

矩阵法

矩阵法非常适合多选多的方案。比如要出国旅游，假期有两周，想看的景点总共有20个，可是时间只够去8个地方，这时候就要用矩阵法来做评估，要多选多，也就是从20个里挑出８个。同样，可以从众多的经销商里挑选某些经销商，或者从增加公司营业额的几十个方案中挑出五到八个业绩的最好的方案。这就是多选多的方法。

多选多的运用步骤是：第一，把可能的、可想的方案都列出来；第二，列出评估要点；第三，给予评分统计；第四，进行排分确认。

3.优秀决策者的特质

作为一个优秀的决策者，至少要具备四种特质：

（1）包容心。有包容能力才能耐心地倾听意见，才有办法融合他们的意见，做出最佳的决策。

（2）分辨轻重缓急的能力。需要做决策的事情很多，哪些该去做，哪些要被删除，都需要决策人一一做出判断。要能分辨出事情的轻重缓急，如果对每一件事情都一视同仁，就无法做出决策。

（3）积极倾听的能力。很多人都有很好的意见，但在组织里，有的人可能因为比较内向或职位比较低，所以不好意思讲话。要善于听取那些人的意见，并且要主动倾听。

（4）必须能促使大家达成共识。由于每一个人都有不同意见，在组织中的利害关系可能也不同，因此必须有效地协调大家，让大家能够以公司的大局为主。因为最终的决策并不是要论出对错输赢，而是让公司走上更好的发展道路。

另外，要避开那些决策的误区，使决策目标更为清晰。