行政管理 经营战略实战技巧

行政管理 经营战略实战技巧

1.战略的制定

企业生存的三要素

1.命定

这个要素是指运气好，运气好的企业往往可以“要风得风，要雨得雨”。中东油田就是这样的。中东有很多的油田，这使其赚钱又快又多。中国虽然也有很多油田，可是此油田非彼油田，中国油田的结构复杂，打油的难度较大。相比之下，中东油田开发的运气好。

2.算计（计划）

算计也属于战略。就是怎样更合理地利用自身优势取得成功。

以台湾著名歌星赵传为例，他相貌丑陋，在偶像当道的时代本来很难走红。但是，他却用自己的第一首歌就将弱势变成了优势。他的第一首歌叫做《我很丑，可是我很温柔》，这首歌使他一炮而红。因为这首歌唱出了大部分普通男生的心声。所以，一定要学会发挥优势，甚至将弱变强，要学会算计，算出一整套战略。

3.执著

执著也就是要认真地贯彻执行算计出来的战略。

在没有做好算计之前，千万不能乱执著；但是当算计好之后，就必须执著下去，这样才有可能在一个领域开花结果。

战略分析

1.外部环境即大环境

企业外部环境因素具体包括如图4-3所示的五个方面的内容。

（1）政治

政治因素常常制约企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。国家的政治体制、政治的稳定性、国际关系、法律政策体系都是政治因素中对企业有重大影响的内容。

（2）经济

经济因素主要指国民经济发展的总概况、国际和国内经济形势和经济发展趋势等。具体包括国家和地方经济发展状况、速度、国民经济结构、通货膨胀率大小、市场机制的完善程度、利率水平的高低等。这些既可能形成企业的发展机会，也可能对企业造成威胁。

（3）社会

主要包括有关的社会结构、社会风俗和习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统等。对社会的分析，主要是了解和把握社会发展现状及未来的趋势对企业的影响。

（4）人口

人口是潜在的影响因素。人口的增长趋势、老龄化趋势、家庭规模的变化、人们休闲时间的延长等均会影响企业市场的发展。

（5）科技

企业要在竞争中生存和发展，必须对科技环境进行认真的分析和认识，密切关注科技发展的新动向，掌握和研究新技术、新工艺、新材料，保持自己的竞争优势。

2.小环境

小环境也就是内部环境。具体包括了客户、对手和企业自身。这里指的是小环境整体的分析。

小环境注重的是企业在其上游同业和下游客户之间的改变。这个改变要从四个方面来分析。

（1）消退或增长

上游增长就代表供应量会比较大；上游消退、产业外移，原料取得就会比较困难。

（2）分合

假设你下游的同道开始合并，这就意味着他们的采购力量会更强，而且他们跟你之间的议价能力也会变强；如果他们在分离，竞争越来越激烈，那么你可以运用的组合力量就增多。

（3）进退

是指在一些领域，同业的流动情况。

（4）结构

主要指的是股权、与同业之间的关联性等结构的变化对企业战略的影响。

总之，要分析企业和它的上游、同业、下游之间的消长、分合、进退以及结构的变化，并根据这些变化来决定自己的企业该何去何从。

3.客户

客户分析要经过三个步骤：STP 

S市场细分

T确定目标市场

P市场定位

（1）第一步：市场细分

具体操作是企业把客户按照年龄、企业消费类型、性别、价值取向、所属地区、收入等等来进行细分。这种可以细分的项目可能有一二百种，经过这种细分之后，哪些市场已经被占满而且进入会很费力，哪些地方则可以软着陆、比较好进攻都可以一目了然。

（2）第二步：确定目标市场

经过市场细分后，接着就要确定目标市场。找到这个目标市场以后，必须要锁定它，要明确你的第一目标市场是什么，第二目标市场又是什么。还要考察目标市场的大小；考虑能不能轻易接近它；相对优势能不能满足它；竞争对手是否比自己更有优势等等。

（3）第三步：进行市场定位

根据上面确定的目标市场，进一步确定自己的企业在这个市场中应该呈现出的面貌。假设这个目标市场是喜欢高档的，那企业就要有高档的样子；假设这个目标市场是偏向亲切的、方便的，那企业的姿态就必须是非常便民的、非常随意的。

所以，市场定位必须根据目标市场，而目标市场的选择则来自于市场细分，市场的细分又取决于你对市场的了解和判断。

4.对手

重点分析市场中的前三名或前五名，分析你此阶段想要超越的对象和你目标市场的主要对手。

（1）对手的意图

（2）对手的优势

（3）对手的弱点

（4）对手的弹性

对手的弹性也就是指他能干什么。可以通过对对手弹性的了解来安排自己的生产进度，可以有效提高自己的效率。

5.SWOT总结

在对企业的大环境、小环境、客户和对手进行了清楚的分析之后，下一步必须要做一个战略的总结分析，也就是SWOT。

（1）S代表企业的优势。可以是品牌优势、公关优势、研发优势，也可以是成本优势等。

（2）W代表企业的相对弱点。总结它是为了找出企业的薄弱环节。

（3）O代表企业的机会。也就是在市场变动中，哪里隐藏着企业的机会，哪里有可挖的黄金，哪里潜藏着可以进攻的突破点。

（4）T代表企业可能面临的威胁。比如，哪里可能会有意外发生，入世会给自己带来什么样的直接威胁等。强调企业要随时注意可能会遭受的威胁。

综上所述，企业在作出战略之前，一定要先做好对大环境、小环境、客户和对手的分析，再做好SWOT总结，这样才能最后做出结论。

2.战略的模式

战略的组合有三种大的模式，包括维持战略、成长战略和撤退战略。

1.维持战略

维持战略是指在做完分析之后，出现了下面的两种情况而采用的战略。

(1)企业现行的模式很正确，无需改变，只要继续坚持就好；

(2)企业的未来迷茫不清，需要以不变应万变。

2.成长战略（内部成长和外部成长）

(1)内部成长战略

  内部成长战略：

集中战略：              地区区隔；市场区隔；产品区隔

产品开发：              垂直；水平；中心放射

市场开发 ：              地区；区隔；渗透；高端

创新 ：                 创造；改进；组合

①集中战略

4以某个地区作区隔

这种集中的地域性很强，它最大的优势在于可以避免混淆和分散企业自身资源，充分发挥自己的长处。

4以某个市场作区隔

例如有的服装厂专做孕妇装，这正是针对孕妇这个特定市场来施展集中战略的。又如德国有一家很有名的专做残疾人鞋子的企业，虽然他们的鞋子卖得很贵，可是因为他们制作精良又肯用心，销路很好。

4用产品作区隔

譬如格兰仕，以前只做微波炉。

②产品开发

4垂直开发

比如按照一种机型开发不同的版本，有普通版、专列版、高级版等等。

4水平开发

以做房地产为例，企业做房地产，既可以做写字楼，也可以做别墅。但是，如果一直只做别墅，只有高、低档之分，这就是垂直开发。

4中心放射式开发

比如说要做居住产业，在这个过程中，以居住理念为核心，同时兼顾物业管理、室内装潢、建材买卖等，这就是一种中心放射式开发。

③市场开发

包括开发新的地区；以市场为区隔；从低端进入，用低价位渗透；以领导者的姿态高端占有。这些都属于市场开发的策略。

④创新开发

是指不断地创造、不断地改进、不断的组合。

（2）外部成长战略

①水平整合

专指同业并购。

②垂直整合

往上游整合供应商，往下游整合制造厂，这样可以提高效率。

③中心式多角化

指以一个产业为核心进行多角化经营。

3.撤退战略

企业为了保存实力而采取的暂时鸣金收兵、以图再战的策略。

3.战略执行与管理

 （1）组织结构的配合

（2）资源的调配

（3）流程的调整

（4）基础的建设

在做战略的执行与管理的时候，一定要掌握好这四个要点。要仔细考察组织结构是否适合新的战略；资源是否准备充分，是否需要进一步调配；流程是否具有竞争力，是否准备进行调整；基础建设要开展哪些，是否已经搭配完好。