新经理人必备的职业素养（下）

 新经理人必备的职业素养（下）

细节链

进行格式化管理的方法是细节链方法，细节管理的核心是“持续纠偏”。

Æ复杂化

细节链首先要将简单的问题复杂化，用系统思考的原理将事物复杂化。

Æ简化

将事物复杂化后再开始做减法，将复杂的事物简单化，化繁为简，去除不必要的成份，只保留必要的成份。

Æ标准化

制定规则，确定SOP流程、制定规章制度即为标准化。

Æ固化

将标准固定化，形成企业的基本守则。

Æ优化

经过复杂化、简化、标准化、固化后，最终实现优化。

标准化是企业成功的根本

有些时候，我们成年人最大的问题就在于将简单的事情搞得很复杂，却不善于逆向思维，将复杂的事物简单化。美国哈佛商学院的研究显示，一位成功的职业经理人应具备7项能力，第6项便是化繁为简的能力，也就是将复杂的问题简单化的能力。简单化也就是标准化，定规则、定流程、定标准。

麦当劳标准的精细程度无人可敌，乔赢先生，红高梁的CEO，曾经挑战麦当劳，但挑战失败，且乔赢本人为挑战付出了相当大的代价；上海荣华鸡曾挑战肯德基，并隆重召开记者招待会，会上表示：“我不相信中国的土鸡，胜不过洋鸡。”挑战了6年，以惨败收场。本土企业如何挑战外来企业，引发了专家学者们无数思考。企业若想成功，标准化是根本，麦当劳的标准手册、肯德基的标准手册做得非常系统和全面，这是中国企业学习的榜样。

麦当劳的标准化手册部分内容：

Æ质量标准的量化

◆ 牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%

◆ 肉饼直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克。

◆ 面包厚度在17毫米，面包中的气泡为0.5毫米。 

◆ 可口可乐均为摄氏4度。

Æ 加工时间精确到秒

◆ 每个汉堡包的制作时间是1分45秒

Æ 服务标准的量化

◆为保证顾客的排队不超过2分钟，服务人员上食品在60秒内完成，服务员对一个顾客说的问候语总耗时保持在32秒 。

中国的馍加肉3000年的历史，却敌不过麦当劳100年，原因就在于麦当劳将细节做到了极致，所以麦当劳成功了，称霸了世界，这是国人最遗憾的。称霸世界的本应是我们，有3000年历史的食品却被他人占了先，我们确实有必要思考，自己弱在哪里？归根结底，就是弱在数字化、标准化。

固化员工良好的行为习惯

有了标准、有了制度、有了流程以后应如何做？要开始反复抓、抓反复，要固化员工良好的行为习惯。公司有制度、有规范、有要求、有规则、有SOP，这些不是钉在墙上、放在抽屉中的，而是要落实到日常工作中去。标准化以后的固化，只完成一个目标：将公司的规章制度变成员工的行为习惯。

能够将公司的规章制度变成员工行为习惯的企业，才是管理优秀的企业。当员工养成行为习惯的时候，也就是制度真正能够推倒，甚至5年、10年不变形的过程。管理的根本，就是走持续化、反复抓、抓反复，来提升整个企业的前瞻。

张瑞敏先生曾讲过：“什么叫不简单，能够把简单的事情天天做好,就是不简单；什么叫不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。”这句话更多地带给我们一种行为习惯的要求，当员工养成行为习惯了，企业就会做到优秀。

行为心理学研究结果表明:21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳固的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性动作。同理，同一个想法，重复21天，或重复验证21次，就会变成习惯性想法。

将一条裤子分解为23000针缝制，30次的熨烫，5600人的共同努力，800万条人体曲线数据，108道工序，100%的检验，造就一条九牧王西裤。进而将23000针分解为锁边10462针，缝制针、凤眼330针，打枣500针，拉枣500针，拉耳800针，针钮160针，针针到位，哪一针出了问题就找哪一个人负责，这是一种细节的文化。这就是为什么林聪颖能够将九牧王经营得这么优秀，他已经将一条西裤分解到分一针，非常了不起！企业做到如斯细致，成功又有何难？

这类案例并非仅发生在国外，国内的一家企业，内蒙古蒙牛的牛根生也是秉持着这样的理念：将牛当人看，并且真正践行了这一理念。牛根生曾发誓要生产快乐的牛奶，快乐的牛奶需要快乐的奶牛。牛根生为饲养奶牛花了不少心思，整个养牛场非常人性化，企业做到如此境界，不难成功。

我们说经营企业就是在经营人心，人心做得细不细，决定了企业未来的生命力究竟有多强，透过职业素养、透过智商、情商和逆境商、透过管理者的职业修炼、透过对细节的把控和对细节的理解，才能真正知道一个管理者在现代企业经营过程当中要修炼什么？成长什么？要做到什么？要把控什么？这也是作为管理者的核心的修炼。

经理人三忌

作为管理者，做任何事情都要掌控细节，尽可能避免模棱两可的回答，应明确指挥下属。

1.差不多，过得去，慢慢来

2.算了，下次注意 

3.我以为

经理人三问

当员工向你反映应问题时，首先要了解员工的想法，先问问他：“你说怎么办？”这很重要，不要员工一反映问题就向员工解释问题的重点或解决办法，这样只会让你的员工得不到成长。

1. 你说怎么办？

在日系公司，遇到问题不加思索便直接找领导反映的人是会被骂的。高级下属让领导做选择题，而无能的下属才总让领导回答问题。有些下属很精明，总是把工作推给领导，动不动便提出：“需要您亲自协调”。如果什么都由领导亲自协调好了，那还请你们来做什么呢？领导要学会放权，不要成为下属的高级办事员。

当员工有独立思考意识时，才能够得到快速的成长，才有可能独当一面。如何让员工尽快成长？提问是最有效的方式之一。

2. 差距在哪里？

与公司的要求、与企业的标杆、与客户的规范之间的差距在哪里？需要不断与员工进行沟通和交流。

3. 为什么？

深耕法

深耕法是管理中有效的形式和手段，相当于中国的“打破沙锅问到底”。

台塑集团董事长王永庆，堪称华人中的典范，保持着多项企业家中无人能破的纪录。王永庆每天早上跑10000米，连续跑了30年，后经医生的劝导，方改成了5000米；王永庆用一条毛巾用了18年、一条内裤穿了27年……王永庆堪称亚洲的富翁，却清廉如此，非常难得。

如何才能透过问题的现象看到其本质？有一个很简单的方法：连续问5个为什么，就能够看到问题的根本。所以，包括丰田、索尼、松下、台塑、包括李嘉诚所在的企业，都采用这种方式解决问题的本质。作为管理者，不可以只看表面，“头痛医头，脚痛医脚”地做表面文章，而应该把纠察问题本质作为工作的核心，解决根本问题。如果看到地上有一滩油，叫助理把地上的油清理干净，那样也许在一年、二年以后才能发现采购政策的漏洞。管理不能够纠察根本，是管理者的失职。所以，大多数管理者，要连问5个为什么？

连问5个为什么，也是管理者自省的工具之一。虽然问题发生在下属身上，但究其根本原因，则一定在管理者的身上，秉持着这种思想，才能够更好地开展管理工作。有许多管理善于推委责任，总是将问题推给下属，其实反省自身，才能够根本改善管理体系的漏洞。遇到问题查其根本的做法，即深耕法，也就是深入根本来研究问题的本质，以求得更好的应对方法。问题得以解决，管理绩效自然高，问题解决不当，管理问题自然随处凸显，直到最后不可收拾。