企业未来的三大强敌？

企业未来的三大强敌？

中国有太多的企业家施行江湖式管理模式，因此管理模式必须要有变革！以前向机会要效益，现在开始要向管理要效益。向管理要效益首先要求我们的干部要有成长，如果中层管理者管理能力很落后，企业面临的压力就会很大，企业则很难应对三大敌人的考验。

（－）外来企业

企业所面临的第一个考验是进入中国的外来企业，外来企业带给中国企业太多的压力。以牙膏业为例，未来5年内中国本土牙膏企业压力会异常大，中华、黑妹、两面针、蓝天六必治、田七等，哪一个企业所面临的市场状况都不容乐观，高露洁和佳洁士的进入，短短几年间便取得了中国牙膏市场50%的市场份额；连续三年，中国的本土手机全行业亏损，外来品牌从25%的市场占有率一跃升至75%，前两年波导手机的广告做得铺天盖地，“手机中的战斗机”现在则销声匿迹，转型做神马汽车。可见，企业在前行的道路中会遇到无数的压力。

麦当劳来到中国后前五、六年连续亏损，肯德基来到中国后前六、七连续亏损，宝洁来到中国差不多八、九年亏损，宜家来到中国已七年，还是没有实现赢利，许多人采访宜家的老总问其为什么不挣钱？宜家老总反问道：“我干嘛要挣钱？”不拖死一批中国企业怎么挣大钱？这批外来企业来到中国可以十年不挣钱，先将行业秩序缕顺，然后再挣钱，这是绝对的战略。

如何面对外来企业？如何面对外来企业大量收购本土企业？中国企业究竟缺什么？所缺失的就是压力，随着新的劳动规范的制定，劳动力成本将会逐渐上升，这对企业而言将是无可避免的。东南亚、越南、柬埔寨、老挝这些国家的人力成本可能会比我们低1/2到1/3，我们如何与之进行国际化竞争？这就是压力所在。

（二）本土企业

我国本土企业的低层次竞争也是企业必须面对的压力之一。中国差不多98%~99%的产品供过于求，当产能超过需求时价格战是唯一的销售手段。彩电堆在仓库中1500万台，空调堆在仓库中1000万台，堆在仓库中就是废铜烂铁，只有销售出去才可能实现资金回笼，在武汉的商场中彩电销售竞争已经激烈到论斤销售了。处于供过于求的时代，企业必须要讲管理，不系统地管理将使企业面临被淘汰的局面。2005年，中国中小企业平均寿命为5年，2006年时平均寿命3.8年，到2007年这个数字缩短到3年，市场正在加速淘汰，中国的企业正在打着生存仗，本土的低层次竞争，带给我们很多的思考。

联通和移动的竞争由来已久，从技术上而言，联通更加先进，移动只依靠G网。但联通的两网并进策略分散了它的精力，移动由此占领先机。两个运营商互打价格战，利润越来越薄，党中央紧急决定，将联通与移动的老总互换。

本土企业应转移战斗，由打价格战转到价值战，要从经营的产品战转到品牌战，很多企业没有考虑这个问题，陷于价格战的泥潭中。那么，既然要转入价值战或品牌战，有多少人懂得价值经营？有多少人懂得品牌运作？企业中有没有品牌运作的高手？有没有价值运营的高手？没有相应的人才做支撑，企业如何前行？

（三）WHO？

企业所面临的第三个敌人，更多的是经营压力。管理效率太低已成为中国绝大多数企业最大的瓶颈，效率低的问题并非一朝一夕形成。中国有很多企业有规模，但规模效益没有形成，许多企业部门越多执行力越差。为什么企业规模越来越大而利润却越来越低？是由于效率。

埃克森•美孚的人均效率远在中石化之上，根据2005年的数据，美孚的人均效率是中石化的16倍，中石化浩浩荡荡40万员工，产生利润751亿美金，而美孚8.6万人，创造了2710美金的利润。我们不得不思考，如何提升效率？

管理大师彼得•德鲁克表示，未来有核心竞争力的企业，将是用1/3的人力完成3倍产值的企业，也就是说，努力让人均效率提高9倍。在我们国内，有多少企业能够回答可以？

一个优秀的企业，首先考虑的是做减法，而并非做加法。减法是将企业做强，加法是将企业做大。王石于2001年卖掉了旗下华南最大的百货公司：万佳百货，还卖掉了怡宝纯净水，专心做房地产，所以今天的万科才能够成为中国房地产的领头羊。

1.总裁头上要有四把刀

第一把刀：裁掉不称职的经理

巴菲特在2007年世界股东大会上曾讲过：“再完善的公司管理体系也抵不过一个不称职的经理”，这说明一个不称职的经理带给企业的危害是巨大的。

第二把刀：裁掉不赚钱的产品

第三把刀：裁掉不必要的部门

第四把刀：调整掉多余的员工

总裁头上要有四把刀，将不称职的经理、不赚钱的产品、不必要的部门和多余的员工调整掉，精简企业以让企业前行。

2.品牌是企业追求的重要目标

透过以上种种现象，可以看出全世界无论哪一个企业，经营绩效下降时，裁员是很有必要的策略之一，裁员是拯救企业，但亦是不得已而为之的方法。为什么非要经历起死回生的阶段呢？为什么不从现在开始做精做强？

企业管理，先做小做稳赚钱，没有盈利妄谈预期发展是纸上谈兵。中国的金融资本市场尚不发达，只有极少数企业能够从银行获得贷款，因此企业必须以自身盈利能力为根本，其次再考虑做强做大做品牌。

当然，在每一步，企业都要思考精细化管理做得如何？21世纪做企业，再施行粗放的管理模式将使企业举步维艰，精细化、追求细节、将基层做到极致，是企业必须思考的问题。目前，中国企业领导人的品牌意识依然不够强烈。品牌不强烈的原因在于中层管理者的心不在，老板是想做品牌的，但难以执行，品牌也就不能够做下来，品牌是企业追求的重要目标。

从以下两幅图中我们可以看出品牌的必要性，图4的T恤，售价人民币10元，而图5的T恤，售价人民币300元，这两件T恤区别仅仅在于一个LOGO。

在雅戈尔的生产车间中，同样的工人，同样的布料，生产出的西服价格不同。打着雅戈尔LOGO的1500万人民币一套，而打着Boss LOGO的则售价人民币15800元，这就是品牌的力量。

3.人才的稀缺

困扰许多企业管理者的问题是，领导者有实力有意愿要做品牌，但苦于找不到品牌运营人才，适合企业发展的人才短缺已成为企业经营的重大考验和挑战，中国企业的人很多，但人才寥寥，即人才断层。

杭州青春宝集团的董事长冯根生，75岁高龄了仍在主持公司的日常事务，原因在于没有合适的继位者。很难想象海尔失去张瑞敏会怎样？华为失去任正非会怎样？国内企业在进行人才接替的过程中压力显著。

国内许多企业是这样，以为员工可以长命百岁，以为员工可以在公司工作到退休，而没有考虑到人才的安全性。许多企业一个技术部经理离职或者一个营销部经理离职，整个公司的发展在一、二年时间内都会受到影响。国外的企业都非常重视人才的接替，以日本公司为例，公司的一把手和二把手从不会同乘一架航班，从不搭乘同一辆出租，就是害怕同时遇险，公司后继无人，而许多国内的企业董事长、副董事长、总经理、副总经理等百十人同乘一个航班旅游、开会，从未考虑过企业经营的安全。

赢在中层，就要求中层干部做得更强，管理者做得更专业，对人才接替有更多的考验，对企业有更多的借鉴。企业中的所有管理者，要透过这些启示，反省自身的专业和成长，企业未来的预期发展好了，自身才能够有更大的发展。