如何做优秀的教练

 如何做优秀的教练

部门经理要扮演的角色

 作为部门经理，很大的一个职责就是做员工的教练，让员工的成绩能够提高，让员工可以承担更多的责任，从部门和公司的角度认可员工的成就，并且回报他们的努力。下属能力越强，部门经理的工作就相对越轻松。经理要充分认识到培训的重要性，并知道在什么时候给谁做什么培训，以及如何做，如何反馈培训的效果等。

 部门经理的角色

◎培训者的角色

部门经理在日常的工作中做相应的培训和辅导，效果是最好的。

◎解决问题的角色

作为部门经理，要帮助员工解决工作中所遇到的各个方面的问题。但是不要包办，而是引导员工自己找到解决问题的方法。

◎宣传者的角色

不仅要做好工作上的教导，同时还要做好企业文化和价值观的宣传。在可能的情况下，将下属也培养成一名对内对外都出色的宣传者。

◎职业辅导的角色

部门经理同时要帮助下属对自己的职业生涯做出相应的规划。从管理者的角度给予下属个人发展的客观的建议。

 四种管理方式的对比

◎如果管理程度非常高，而与员工的沟通程度相对较低，就是命令型的领导。这种管理方式多在经理刚上任，部门刚刚建立或者部门已经在崩溃的危险边缘时采用。

◎如果管理程度比较高并且沟通程度也比较高，就是指导型的领导。在部门逐渐步入正轨的开始阶段，可以采用指导的管理方法。

◎管理程度比较低，但是经常和员工沟通，则是辅导型的领导，尝试放手让下属做事情，但是还要通过频繁的沟通保证工作朝着正确的方向顺利进行。

◎沟通程度和管理程度都比较低的，构成授权型的领导，整个部门无论是人际关系还是工作流程、规章制度都已经磨合完毕，工作成效开始大幅度提升时可以采用授权的管理方式。授权管理是管理者最高境界的体现。

作为企业或者部门的领导者，都希望自己的工作能够轻松一点，而员工也能把工作做好，授权型的管理方式能帮助管理者实现这一目标。如何实现授权管理呢？我们可以遵循从命令到指导再到辅导，最后到授权的一个发展路径来进行。

辅导策略

 建立伙伴关系

部门经理和员工之间不仅仅是上下级的关系，还是伙伴的关系。部门经理要有意识地培养相互之间的信任和理解，建立相应的承诺和联盟，强化员工进行学习。

在部门内部塑造一个学习的环境，部门员工之间互相帮助，发挥伙伴之间相互鼓励、相互支持的作风，把学习坚持下去，提升自身的管理和工作技能。

 制订辅导计划

确认员工学习的需求后，根据需求制定辅导计划，并且以书面成文的方式记下来。

执行辅导计划

在学习的过程中，可以采用自学的方式或者内部自训，也可以外聘老师讲课，还可以举行讲座或讨论会，总之，执行学习计划的方式有多种，在执行的过程中，又是不可避免地会遇到问题，需要我们及时地解决问题，并且总结经验，在实践中学习知识，保证辅导按计划实现。

 运用辅导技巧

辅导的技巧包括：制定辅导计划的技巧；正面的辅导和反馈；提问的技巧，还有一种很重要的辅导技巧就是运用负面效应，把不好的地方先展示给大家看，让大家产生警戒心理并主动要求好好学习。

 评估辅导效果

在辅导进行一段时间之后，要及时地评估本阶段的学习成效，找出激励的因素和阻碍的因素。此外，还要了解员工的想法，了解员工的学习目标是否完成，还有什么要求，以便安排下一步的培训计划。

在职辅导是一个循环往复的过程，并不是说辅导一次或者培训一次就可以了，就能够产生非常大的效果。

正确认识授权

 授权的含义

授权简单地说就是把相应的权力交给员工，让员工去完成一定的工作。

其中，第二句“让他做做看”最为重要，不是“我来做做看”。因为授权是让被授权者自主地去开展工作的，并不是让他按照经理的要求再做一遍。

 授权的四个要素

◎目的

通过认清部门目标、价值准则和政策来了解上级授权的目的。

部门在员工眼中应该是一个公正的部门，是值得信赖的，而且始终如一，这就是授权要达到的目的。

◎权力

权力要强调知识的重要性，包括技能、专业知识和学习能力等，此外还包括自知、自信、参与、沟通和培训等等。享有权力的人在职权范围内所做决策的效果不仅取决于决策的质量，与决策的可接受性也是密切相关的。

◎热情

所谓热情就是接受授权的员工要有对工作的热情，有接受挑战的勇气。部门经理要选取这样的员工作为授权的对象。在实施授权过程中要尽力将自己对工作的激情随着权力一起授予员工。

◎奖励

授权本身对被授权者而言是一种奖励。当员工圆满完成工作任务的时候，授权取得成功的时候，要论功行赏，这样既能表扬做出成绩的员工，也能激励其他的员工。

 授权的好处

授权有很多好处，通常表现在三个方面：

◎让工作合理分配

通过授权，把一部分工作交给下属做，既能让管理者从繁杂的工作中解脱出来，以更多的时间和精力从事更重要的事情，又能让下属获得锻炼的机会，提高下属的工作能力，从而提高整个团队的工作效率。

◎产生好的想法

员工获得授权之后会产生强烈的被信任感，所以愿意对工作仔细地琢磨，从而不断产生好的想法，提出改进的方法。“众人拾柴火焰高”，集体的智慧是不容忽视的，很多时候比一个人冥思苦想要有效得多。

◎加强团队的合作

通过授权，能够让同事之间的合作更频繁、更协调。当员工心中有了主人翁的意识，可以提高个人的主观能动性和生产力，也使得员工之间愿意相互协作。作为部门经理，通过授权不但没有降低自己的地位，反而能赢得下属的尊重和感谢，提高了自己的地位。

 授权中可能产生的问题

在授权的过程中，有时也会产生问题：

◎授权会导致失控吗？

部门经理在授权的时候要做到合理授权，不能盲目地把所有权力授出去，最后造成对权力的失控。在接下来的内容中，我们会详细探讨哪些权力是可以授出的，哪些是不可以授出的。

◎如果被授权人不接受怎么办？

部门经理决定授权的时候，已经选择了自己认为合适的人选，但是被授权的人不一定乐于接受，甚至会找各种理由拒绝。面对这种情况，部门经理应该怎么办？

◎授权后部门经理的作用还有吗？

有的部门经理可能会困惑，授权后自己可以做些什么，还有什么用处？实际上，授权之后主管可以把更多的精力放在协调整个部门的工作上，着眼于培训员工。实践证明授权后部门经理的工作更为重要了。

合理运用授权

授权的时机

作为一个部门经理，当你觉得自己的时间不够用，有很多事务型的工作要做，没有时间用在管理或决策上，经常加班或者把工作带回家，就要考虑授权了。此外，如果你总觉得别人做事自己不放心，或者要求员工把每件事情都向你汇报，这种情况下要有意识地培养自己养成授权的习惯。

 授权的流程

授权不是拍脑袋的事情，而是要按照一定的流程进行授权。如上图所示，第四步让被授权的人列计划是授权流程中最为关键的一步。也就是说，与授权内容相关的工作计划是由被授权人在详细了解授权内容的基础上自己做出来的。

 授权的原则

◎责权相符。

◎授权要完整，不能零碎地授权，或只授一部分权。

◎授权要有层次，针对不同的级别要授不同层次的权力。

◎授权过程中给予适当的协助。

◎要求被授权者直接参与授权内容。

◎避免被逆授权。所谓逆授权就是被授权者把事情又推回给授权者，也就是把球踢回来了，比如说部门经理授权一个下属去办一件事，下属在执行的过程中遇到问题，要求经理去解决，这时就是逆授权。

遇到这种情况，作为管理者可以反问下属，问他觉得应该怎么办？为什么？而不是把事情揽过来替下属解决问题或者一步一步告诉他应该怎么办。

◎在授权上要有控制。中国有句老话，“一人得道，鸡犬升天”，在授权的时候要注意控制，因为有的人把“我”的含义放得非常大，不仅仅指自己，还包括父母、朋友等等，当他接受了权力的时候，他又把权力授给了他的父母、朋友等等，从而可能导致权力行使上的混乱，所以在授权的时候要有控制，保证授出去的权力不被滥用。

授权的程度

授权有不同的级别和程度，部门经理在授权时要把握好度。

授权程度的分类：

◎下属汇报情况，管理者做决策。

这种情况实际上就是直接的控制，权力基本上没有授出去，下属只是信息的收集员，最后的决定还是由管理者来做。

这种授权方式往往造成工作效率不高，中高层的管理人员和员工没有积极性，因为他们只是信息的收集者，而高层管理者则特别忙。此外，一个人做决策的风险系数相对来说非常大，难以准确地把握整个市场。

◎下属提供多个建议，管理者来选择。

这种方式中，下属由信息收集员上升为提出方案者，获得的权力有所增大。

◎下属提出可行性方案，征得管理者同意后实施。

这种方式中，下属不仅提出方案，而且选择方案，只是在实施前要征求管理者的同意。

◎下属告知管理者自己如何去做，在管理者反对之前可以继续。

这种模式中，下属有自主实施方案的权力，直到管理者提出反对意见。

◎下属可以去做，事后让管理者知道如何做的。

在这种方式中，下属获得的权力已经很大，有完全决定权和自主权。

◎下属放手去做，不需要与管理者联系。

这个级别就是简单放权，容易导致权力的失控，各自为政，对整个公司战略的执行没有积极性。

从直接控制到简单放权，授权的程度逐渐增强，部门经理要针对不同的人、不同的事采用不同的授权来保证授出去的权力能够有效地行使好，同时接受权力的员工能顺利地开展具体工作。

 【本讲小结】

本讲介绍了怎样做优秀的教练。首先，列举了部门经理要扮演的角色，以及四种管理方式及其对比；然后，介绍了多种辅导策略，包括建立伙伴关系、制定并执行辅导计划、运用辅导技巧、评估学习成效；接下来，详细讲解了授权的概念、要素、优势以及可能导致的问题；最后，介绍了怎样合理授权，包括授权的范围、时机、流程、原则、误区、程度等等。部门经理需要掌握好辅导员工的策略，并且合理运用授权，让员工获得锻炼的机会，这样才能提高整个团队的工作效率。