如何带领下属（下）

如何带领下属（下）

严明纪律

 什么是纪律

纪律实际上是一套标准和规范，是为了鼓励员工达到工作的预定标准，纪律也是条条框框，规范和限制员工的行为。纪律不是部门经理显示权威和权力的工具，纪律中包含很多训练的成分，可以训练员工养成良好的工作习惯和个人修养。多数人违反纪律的原因并不是知法犯法，而是不能调整和适应这种方式。

用纪律去惩罚员工，纪律所起的作用是消极的，通过建设性的批评或者讨论，让员工按照要求和希望去做，纪律就变成积极的因素。

 烫炉原则

所谓烫炉原则就是说纪律就像一个很烫的炉子放在那里，只要你碰到这个炉子（违反纪律），就会尝到它的厉害。纪律遵循的四项原则分别是：

◎预先警告原则

一个很烫的炉子放在那儿，热气腾腾的警告人不要碰它，碰它就会被烫到，纪律也有预先警告的作用。

◎即时原则

只要摸一下烫炉，马上就会被烫到，如果触犯纪律，马上就会被纪律所反击，这就是即时原则。

◎一致性原则

炉子很烫，今天摸会被烫到，明天摸也会被烫到，不管什么时候摸都会被烫到，而不管什么时候触犯纪律，都会被纪律惩罚。

◎公正性原则

不管男女老少，高矮胖瘦，只要摸烫炉，都会被烫到，纪律也是一样，对任何人都是公正的。

 违纪员工的处理

对待违纪的员工有几个步骤可以遵循：

◎首先去明确事实，弄清楚员工到底违反了什么纪律；

◎给员工一个机会对违纪行为做出解释，大部分员工不会痛快地承认自己的违纪行为；

◎要求员工站在你的立场想一想，然后提出解决方案；

◎确定解决方案或补救计划；

◎对违纪的员工进行相应的惩罚，惩罚不一定非要是经济性的，其他形式的惩罚方法如口头警告、书面警告等等都不失为一种好方法；

◎检查补救计划的执行。

评价下属

 评价的原则

评价的原则要相对稳定，不能毫无道理地经常变更，今天按这种方式，明天按那种方式，久而久之整个部门就会变得混乱，部门经理也会失去威信。

评价的技巧

◎对事不对人

部门经理应该针对工作中需要改变的一些具体行为进行评价，围绕问题展开讨论，用事实说话。在评价结束时，要让下属清楚自己有改进的责任，并且知道应该怎样改进其工作。

◎使下属接受评价

有的部门经理非常性急，下属还没说两句，就打断下属，说：“不用说了，我都知道。”这样会让沟通变得困难，不妨给下属一个说话的机会，问问他对刚才的话题有什么看法，让他做相应的解释。通过沟通消除他对评价的疑问，从而理解评价的结果。

◎不以成败论英雄

一次的成功不能保证将来一定会继续成功，一次的失败也并不代表将来一定会继续失败，所以我们不要以成败来论英雄，而应该再给下属一次机会，充分表现出对他的信任，恢复他的信心。

◎批评要适度

在批评的时候只是针对下属的某一个错误，而不要涉及旁人和旁事。如果错怪了下属，要向下属道歉，而且反思自己为什么会喜欢或讨厌某种行为或某个人，警惕自己以后不要再犯同样的错误。批评前也可以找找自己是否也有责任，在批评中要先肯定下属的成绩，再具体地指出其工作中的不足。

◎榜样的力量是无穷的

部门经理希望能带领整个团队向前发展，能够取得好的业绩，就需要在部门中树立相应的榜样，利用榜样的力量去影响其他的人。别忘了部门经理自身就是一个非常好的榜样。

 评价中应注意的问题

在评价的过程中，要注意避免两个可能出现的错误:

◎图省事，给下属过高的评价

为了避免过高地评价下属，在评价之前先确定谈话范围，这样可以避免跑题。同时要正视评价的作用，不用将评价做过场，而是将评价作为提升部门和自身管理水平的一个重要工具。

◎归咎原因

在评价过程中，下属习惯于归咎于客观原因，总是讲“因为什么才导致了我所做的工作怎么样”。而评价过程中的上级习惯于归咎于主观原因，总是讲“就是因为你不认真，才导致了什么”。无论以上哪种情况出现，都不可能真正达到评价的效果。所以在评价开始前部门经理就应该明确地告诉被评价人——此次评价与加薪或晋级无关，以保证双方之间能够顺利展开交流。当然部门经理也要改一改主观臆断的毛病。

激励理论

 对激励的认知

所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。

激励型的领导能够创造激情，给员工以希望，跟员工产生共鸣，他会倾听员工的意见，而且挑战常规，接受新的思维方法，观察而不是干预，所以受到员工的爱戴和欢迎。作为一名部门经理，应该培养自己成为一个激励型的领导。

 马斯洛激励理论

马斯洛提出了著名的激励理论，把人类的需求分为五个级别，从低到高依次是生理需求、安全需求、归属需求、被尊重的需求和自我实现的需求。

根据马斯洛的激励理论，部门经理在激励员工的时候，必须要根据员工的不同情况、不同层次有针对性地采用激励的方法。并不是对高层次需求的激励才能够真正鼓舞员工，相反，可能对底层次需求的激励更能促进员工的工作。

 激励下属的技巧

◎深入实际

部门经理一定要深入到员工中去，实施走动式的领导方式。只有了解实际情况，才更有发言权。

 【案例】

一个部门经理原来坐在自己的办公室里办公，有什么事就把员工叫进办公室，后来，部门经理向公司提出请求，要搬出自己的办公室，坐到员工的大办公室去，结果证明，这个部门经理坐在员工中间之后，整个团队的绩效提升了很多。

◎重视员工，容忍异才

重视员工本身就是一种激励，因为每个人都渴望得到别人的注意和赞赏。得到领导的重视会让员工产生动力。所谓的异才是指很有本事，但是比较骄傲，甚至狂妄的员工。只要不是打击报复，不是哗众取宠，异才的建议即使再逆耳，部门经理也要认真听取。

◎巧用高帽子

部门经理要懂得欣赏下属，发现下属的优点，尤其对于不太自信的员工，适当地给他戴顶高帽子能够极大地鼓舞他的士气。人无完人，想要用一个能力出众的下属，就要接受他的缺点。原谅别人的错误、容忍别人的缺点是获得对方好感、获得友谊的有效方法。要提醒的是，在给高帽子的时候要把握好“度”，夸奖过度只会让下属产生骄傲自满的情绪，反而不利于工作。

◎运用批评激励

如果员工犯了错误，部门经理及时指出来、批评他、要求他改正，这也是一种有效的激励。

◎激发员工的主人翁精神

在部门内部形成一个亲切、宽松的氛围，详细的工作流程由员工自己完成，让员工产生自己做主的感觉，即使是小事上都能感到自己是部门的主人翁，培养人人都是经理的感觉，从而真心地维护部门利益。

◎物质奖励

物质奖励是人们追求自身价值的最具体的衡量标准，人们常常将自己的能力与工资、资金的多少挂钩。

进行物质激励有两种方法，第一种是提高所有下属的物质待遇，第二种是提高部分员工的物质待遇，这样对受激励的人是一种压力，对其他的人是一种动力。无论是哪种方法，选对对象是最为关键的。

◎危机意识

企业最大的敌人不是外界，也不是竞争，而是自我满足，一个部门如果大家都自我满足，那就很难继续发展，所以我们要有危机意识。部门经理平时就要给员工灌输危机意识，让他们保持工作的热情和动力。危机激励并不是要等到危机来临时再发挥作用。

 避免消极的激励

奖罚分明

 作为部门经理，必须做到奖罚分明，让优秀的员工得到奖励，让落后的员工感到压力，这样才能让员工信服，使整个团队保持活力。

 如何表扬下属

表扬下属也是一门学问，有一个流程可以遵循。

从图中可以看出，表扬下属有六个步骤：

◎开诚布公地告诉下属，要对他的工作进行评价。

◎及时表扬，发现下属取得了成绩或进步，哪怕是很小的一点点，都要及时地对他进行表扬。

◎具体指出下属做得好的方面，避免未受到表扬的人心中不服。

◎表达自己的高兴，让下属知道自己为他的出色工作感到骄傲，他的工作给部门带来了收益。◎沉默片刻，给下属时间体会上级为他而自豪的喜悦心情。

◎鼓励下属再接再厉、继续努力，拍拍肩膀，握握手，表示对他的支持和赞赏。

其他事务

怎样对付“小道消息”

 任何部门都难免有谣言出现，谣言是产生矛盾的根源，它摧残当事人的精神，打击员工的热情，对部门的工作造成不利影响。

对于一些谣言，可以置之不理，让谣言随着时间的过去自动消失。

还有一些谣言需要部门经理重视，这时首先要了解谣言的来源，然后寻找谣言的漏洞，找到相应的人证、物证，最后去攻破这个谣言。

攻破谣言可以采用私下传播证据的方法，或者召开公开的大会。

攻破谣言的目的是要创建一个良好的工作环境，引入良性的竞争。

如何处置牢骚

 作为管理者不能压制员工的牢骚，古语有云：“防民之口，甚于防川”，强迫员工隐藏自己的看法，尤其是否定的看法，是十分危险的。

对于员工的牢骚不妨给他机会，让他说出来，然后部门经理给予公开解答。

此外，通过员工的牢骚往往能发现部门管理中存在的问题，所以部门经理要重视处置员工的牢骚。

 怎样解雇员工

部门经理有时会遇到一个头疼的问题，就是解雇员工。

要做到顺利地解雇员工，有两点需要注意：

◎解雇之前先给予几次警告

当员工出现错误的时候，警告他如果继续这样下去，将会失去这份工作，先打下铺垫，让员工有一个心理准备。

◎选择合适的时机

在没有第三者的情况下告诉员工这个坏消息，这样既保全了员工的颜面，又避免员工因为被解雇而当众闹事。

 如何面对背后议论

要想减少背后议论，部门经理首先要自己坐得正，为人处事公正严明，此外要加强与员工的沟通和交流，减少误会的产生。要提醒的是，千万不要跟诽谤自己的人争执，这样不但不能消除诽谤，只会让员工看笑话。