中国企业发展面临的战略误区

中国企业发展面临的战略误区

在这一讲里，我们将在上一讲的基础上，继续就企业核心竞争力中，战略要素的第二部分内容展开讨论。

中国企业战略管理的十大误区

我国企业在过去20年的战略管理实施过程中，曾经出现了一系列的问题和误区，在这里列举十种来提请大家注意：

1.流浪汉现象

这种现象的典型表现就是在企业制定战略的过程中，缺乏明确的主旨，像流浪汉一样抱着随遇而安的心态，发展到什么程度就到什么程度。这样的企业其实是不会有很好的结局的，没有目标的指引最终将一事无成。

2.追星族现象

不仅是青年人中有追逐歌星、体育明星的现象，其实在伴随着改革开放成长起来的这一代企业家中，类似的现象也时有发生——看到别的企业成功了，自己往往也会跃跃欲试，产生一种追星的冲动。这样的现象会造成企业家头脑发热、盲目、冲动甚至错误地做出某些战略决策，缺乏对自身条件和资源进行冷静地分析，结果将企业引领到歧途上。

3.计划代替战略现象

在计划经济体制下成长起来的企业领导人，还有着计划经济时代形成的惯性思维，他们往往将计划和战略混为一谈。实际上，计划和战略是截然不同的两个概念，突出表现在：

 面向的时间跨度不同

企业的计划是短期的，而战略是长期的。

 强调的重点存在差异

就企业的计划而言，比较多的是用上一个财务年度的统计数据和数字作为依据，来预测和指导未来企业的发展；而战略一部分是就客观的情况来进行分析，但在相当程度上还需要依靠企业家直觉地判断和指引，需要将二者进行良好的结合。

4.个人意志代替战略

在我国的现阶段，这种现象在企业内部还是非常突出的。原因在于，我国企业现在普遍还处在第一代领导人的领导之下，而正是因为他们的卓越贡献，企业才能取得今天的成就。在这样的前提下，企业内部就很容易产生对他们的信任、崇拜甚至是迷信，但由于环境的迅速变迁，他们的能力或者观念已经不再适合企业的发展了。这种现象的后果就是可能由于领导人个人意志的偏差，导致企业在大方向上走弯路。

5.不变应万变现象

很多企业认为企业战略解决的是企业长远发展的大方向的问题，于是一旦明确了之后，就不应该轻易变化，即所谓的“以不变应万变”。而实际上，企业战略是根据环境来制定的，当环境发生根本性的变化时，战略一定要进行相应的调整。需要强调的是，这种调整不是草率的，而是需要通过一种战略制定、巡检以及审视的机制来规范、合理地进行。

6.航母情结现象

航空母舰与小舢板的本质区别是显而易见的。但是，很多企业在经营过程中，往往容易忽视这一点。过去在国有企业中，出现的服从政府意愿、“拉郎配”的现象就是这个误区的典型例子。可以说，这种现象的存在在某种程度上是由于行政机关的政策而造成的。

 由国有企业向民营企业的蔓延

尽管经常出现在受政府官员影响严重的国有企业中，但现在这种现象却日渐在民营企业中开始蔓延。由于国有企业正逐步地退出一般性的竞争领域，因此民营企业开始有了依靠自己发展的同时，通过兼并国有企业实现跨越式发展的想法。

 正确的扩张思路

在这样的扩张过程中，很多企业往往被眼前的利益所蒙蔽，而没有从产业链的环节互补、强强联合的角度来考虑问题，缺乏对自身实际发展需要的清晰认识和判断，表现出一种盲目性从众心理。这样的扩张思路是狭隘的，正确的做法应该是，不仅考虑并购对象的现值是否合适，还要考虑若干年以后是否能够保值，不应该匆忙上马收购，避免航母情节带给自己的决策失误。

7.旧瓶装新酒现象

这种现象的实质反映的是企业战略与内部组织结构的关系。组织是战略实施的保障，一个企业战略制定以后，组织结构必须跟着进行相应地调整；否则，就如同换汤不换药，沿用旧的组织机构是无法确保新的战略内容的实施以及战略目标的达成的。

8.赶鸭子上架现象

这种现象的实质反映的是企业人才与战略的辩证关系。企业战略的制定必须与自身的人才储备状况以及未来发展需求密切结合，将人才作为考虑战略方向最重要的一个要素来对待。否则，战略制定的再好，也是根本无法实施的。要避免“赶鸭子上架”这种现象，应该从以下两个角度来进行有意识的安排和部署：

 强化在岗学习，提高岗位胜任度

在企业人力资源管理中有这样一个悖论，即“人总是被提拔到他不能胜任的岗位上去”：人由于在基层的突出表现，被提拔到一个管理岗位上，但在他初来乍到之时，他在这个岗位上的胜任程度是很低的；随着他对这个岗位的日渐熟悉，能力发挥出来创造了不错的业绩，他又会被进一步提升到更重要的岗位上去。正是沿着这样一条道路，企业中的员工得到了个人的成长和发展；这又意味着解决不胜任问题、提升岗位胜任度就必须加强在岗培训，通过不断的学习来超越自我。

 提前培养领军性人才

这个举措就是指为了配合将来企业战略方向的选择及实施，需要未雨绸缪地提前培养那些领军性的人才，利用这些人才的综合素质来应对未来变化的惊涛骇浪。但由于环境变化的不可预知性，这样的领军人物是较难挑选和培养的，这就需要分析和总结出社会总体发展以及行业对人才要求的变化趋势并结合本企业的文化传承来实施长期的教导。

9.事后诸葛亮现象

所谓“事后诸葛亮”就是在企业战略制定之后，出现问题容易发牢骚以及相互埋怨。可以通过两个方面的举措来规避这种现象：

 解决方案一：建立正确的战略制定及审计系统

战略审计系统可以包括定期召开战略研讨会、设计健全的审查程序以及安排相应职能的岗位人员等。这样可以有规律地重新审视企业的战略，从而把事后的事情放在事中来做，避免了事后评价。这是从制度体系的保证上来解决这个问题。

 解决方案二：培养良好的文化氛围

为了避免“事后诸葛亮”，在企业内部的文化方面，应该培养出事先提前争论，慎重思考和决策；事中过程审计和管控；事后所有人员共同承担责任，不互相推诿埋怨的一种氛围。

10.见树不见林现象

这种现象实际上是指，很多企业在制定战略的过程中，对所形成的战略指标机械地使用，完全沉浸于指标本身所指代的狭义内容，而没有意识到指标对于整个指标体系的支持作用。