处理冲突的六个步骤

处理冲突的六个步骤

解决冲突需要按一定的步骤进行：

(1)澄清。冲突是什么？

(2)目标。共同目标是什么？

(3)可供选择的方案。可供选择的方案是什么？

(4)排除障碍。存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？

(5)选择。什么样的解决办法符合双方的需求？

(6)认同。解决办法是什么？

处理冲突有五种策略，首先介绍了竞争的策略，它有利也有弊。除了竞争的策略外，冲突的策略还包括：迁就的策略、回避的策略、合作的策略、妥协的策略。在五种策略中，没有哪种方法好或者不好，重要的是在什么样的情况下采取什么样的解决冲突的策略。

解决冲突需要按一定的步骤进行，共分6个步骤。

冲突过程的第四阶段

突过程第四阶段——行为

(1)冲突行为

人有了一定的行为意向后就会产生一定的行为，尽管行为意向和行为之间可能会表现出不一致的情形。

冲突的行为带有明显的刺激性，由于判断错误和缺乏经验，有时外显的行为会偏离原本的意图。

所有的冲突都处于连续体的某一位置上，在连续体的下端，冲突以微妙、间接、节制为特点，表现为轻度的意见分歧或误解；如果冲突上升到连续体的顶端则具有极大的破坏性。

(2)冲突处理技术

①结构性方法

A.职权控制法：管理成员用正式的权威来化解冲突。团队的领导通过官方命令向冲突双方传递希望，利用领导的权威化解冲突。这要求冲突的双方遵循矛盾上缴原则：在部门内由主管领导解决；平级部门间由共同主管出面。职权控制法是一种直接处理的方法。

B.存货缓冲法：在上下工序间建立库存，避免上下工序因冲突而出现等米下锅的现象。

比如，Ｂ车间说：“Ａ车间产品还没有做出来，我都没有东西可以去检验了。”而Ａ车间说：“你们检验速度那么快，我们哪会跟得上。”这时就要在两个工序间进行库存，避免摩擦。

②对抗性方法

对抗性方法就是把矛盾摊开进行处理，充分暴露问题的症结。

前提——双方都有化解问题或合作的意愿，当意见不一致时可以通过谈判来解决，必要时可找到第三方仲裁，通过第三方隔离的作用减少一方在人员和地势方面对另外一方的威胁；当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议作出良好反应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。

③冲突促进法

冲突促进法是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两种对立的方案，在对立中找到统一性，使决策更全面。当团队是一潭死水、没有什么争议和新的观念出现时,需要树立一个对立面，以一个方案作为蓝本，在这个基础上鼓励对方从反面，从不同的角度来对这个方案提出批评，而不管这个方案是谁做的，批评意见越多越好，从而多角度全方位寻找方案的不足。

比方说模拟谈判，一方假扮成另一方，通过这个模拟可以意识到对方可能会发难的问题，这样在真正谈判的时候就可以掌握主动。

冲突过程的第五阶段

冲突过程第五阶段——结果

(1)团队冲突的结果

①一种是建设性的，也叫做功能正常的冲突。这种冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇，提供问题公开、紧张解除的渠道，培养自我评估与变革的环境。

②另外一种是破坏性的，它是功能失调的冲突，会降低群体的绩效。比较明显的不良结果有：

●沟通不畅。

●凝聚力降低。

●群体中以明争暗斗为主，目标降至次位。

●极端情况下，群体功能停顿并威胁到生存。

(2)激发功能正常的冲突

要激发功能正常的冲突。高层管理者中有相当一部分人是冲突的回避者，他们不喜欢听反面意见，不喜欢从相反方面谈论或思考问题，他们之所以能升到高层位置正是因为他们不去激怒上司的做法和行动，但事实上这些人对公司来说，常常带来的是一种损失。

团队活动—你最喜欢谁

团队管理的重要方法就是利用团队的资源进行群策群力，产生出创造性的构想和更准确的决策方案，首先体会一下个人决策和群体决策的构成。

请阅读教材附带(工具表单)的材料“你最欣赏谁？”完成个人决策和群体决策的构成练习，然后进行小组讨论，达成小组一致的意见。

这个游戏要求做出两项决定：个人的决定和小组的决定。个人决定相对比较容易，因为每个人都会用自己的价值观去判断、衡量；而小组达成一致意见比较困难。

在个人决定中，由于人们的价值观和判断的基准不同，常常导致不同的结论，但是团队又希望能达成一致的结论，所以在组建团队的过程中，能否在众多不同的个人价值观基础上形成团队的价值观意义重大。

团队决策中不应该执着与主张个性的表现，有时要试着改变自己的意见和态度，需要互相妥协、认同。拥有弹性的态度或协调性，在实际团队工作中是不可或缺的条件。

问题研讨—团队决策的好处

群体决策是一门学习、适应和掌握的工作技巧，在抱团打天下的时代，更需要掌握有效的群策群力方式。领导方式要从传统型向参与型转化，从过去自我决策、拍拍脑袋就可以决定向共同决策、授权决策过渡。

团队决策的好处：

(1)信息量不断扩大，知识随之增长；

(2)多种不同的观点在一起擦出更多火花；

(3)团队成员执行时更愿意接收；

(4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、合理性；

(5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。

群体与个人决策的优劣

群体决策过程是群体成员一起对问题分析、讨论和争议、缩小分歧，并达成一致的过程，它在决策速度、准确性、创造性、效率和风险上与个人决策有很大的差别。

影响群体决策的因素

(1)年龄

(2)规模。通常认为5到11人能得到比较正确的结论；2到5个人能够得到相对比较一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会显现出来。

一些有关群体规模与决策关系的研究得到了有益的结果。例如：5-11人最有效，能得出较正确的结论;2-5人，能得到一致意见; 规模大的群体意见可能增加，但与人数不成正增长，这可能是产生相关的小群体造成的;4-5人的群体易感满意;若以意见一致为重点，2-5人合适；若以质量一致为重点，5-11人合适。 

(3)程序。也就是决策过程中采取什么样的程序。

(4)人际关系。团队成员彼此间过去有没有成见、偏见，或相互干扰的人际因素。这些也会影响到群体决策的效果。

四种决策类型

1．权威决策

权威决策通常出现于最高的掌权者，他具有决策权和否决权，可以单方面做出决定。

比方说美国总统林肯，当时通过一个关于黑人的政策的时候，整个内阁11人10票反对，就他一票赞成，但因为他是总统，具有否决权和决策权，他的一票就确定了这个制度必须实行。

(1)适宜使用的情况

党组织授权团队的领导人做最终决策，并要对最终决策负全部责任的时候，可以在自己认为绝对正确的情况下作出决策。

(2)不适宜使用的情况

团队领导希望团队成员接纳并支持决策时，不宜使用权威决策。

(3)权威决策的优、缺点

优点：

①决策的速度非常快；

②在急需行动的情况下最实用；

③在权利界限明显的地方非常有效。比如在团队发展的初期，采取权威决策很有效。

缺点：

①虽然可以迅速做出决定，但实际支持和执行建议也不容易；

②一旦复杂性增高，权威决定的质量会由于考虑不周而受到影响。

2．投票决策

当多数成员同意提案时，团队领导要体现民主原则，可以采取投票决策的方式。

(1)适宜使用的情况

当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时，可以采取投票决策的方式。

(2)不适宜使用的情况

在小集团范围内投票。

(3)投票决策的优、缺点

优点：

①允许多数人对问题发表自己的意见；

②保证大多数人获胜；

③形成决议相对迅速高效。

缺点：

①小集团范围内的投票会促成人们分派，这样的竞争会影响决议的质量和执行；

②投票决策容易导致输赢之争，输方难以尽职尽责和全力投入。

3．共识决策

共识决策提供了一种反映所有成员想法的全面的解决方案。

联合国安理会在一些重大问题上，只要有一个常任理事国投了反对票，就不能执行。

(1)适宜使用的情况

所有成员都不同程度地支持某项提议，每个成员均有否决权。

(2)不适宜使用的情况

决策时间有限、团队成员不具备决策所需的足够技巧。

(3)共识决策的优、缺点

优点：

①保证所有问题和思想都得到公开辩论；

②每个团队队员都有机会发表自己的见解；

③会经过深思熟虑产生高质量的决议；

④能提高成员实施决策的积极性，体现平等。

缺点：

①达成一致需要很长时间，甚至具有很大的挑战性；

②需要大量的沟通、耐心的聆听、并理解别人的观点；

③为确保所有成员都有机会发表意见，必须进行有效地推动，但这相当艰苦。

达成共识决策是团队的理想状况，只要时间和条件允许，应尽可能采用共识决策。当然并不是每项决策都值得采用共识决策，只有在对团队有决定性影响的重要议题上才要采取共识决策。

4．无异议决策

无异议指的是没有不同的意见，所有人都同意，它指的是所有的成员对于某一项决策都完全赞同，这种情况比较少见。

(1)适宜使用的情况

当提案非常重要，要求所有的成员都要达到完全一致的想法，团队应该做出无异议的决策。这是为了集体的利益，而牺牲个人的想法。

(2)不适宜使用的情况

无论团队具备什么样的经验，无异议决策都难以达成。当一项决策不是对每个成员都至关重要时，没有必要做出无异议的决策。

(3)共识决策的优、缺点

优点：

①确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的。

②确保团队成员公开支持决议，意见不合和冲突降到最低。

缺点：

①世上没有两片完全相同的叶子，也没有两个思想完全合拍的人。

②达成无异议要花费很长的时间。

③无异议的决议通常很难做出。