冲突过程的第一阶段
冲突过程的第一阶段
冲突过程第一阶段——潜在的对立或不一致
冲突过程的第一步存在一些导致冲突的因素,它不一定就会导致冲突,但它是产生冲突的必要条件。
这些条件可以概括为三类:沟通、团队的结构和个人因素。
(1)沟通
沟通不良,过多或过少会导致冲突。当沟通过多的时候人们就会突破防线,不该说的话都说了,这时就会成为一种潜在冲突源;而沟通过少显然会导致冲突。比如,企业新请来一位总监,而下属对这位总监多有抱怨:这位总监和过去的领导不一样,总是变幻无常,冲着你大喊大叫,很难沟通和交流。这是下属对新总监的抱怨。而这种抱怨还没有被他的总监知道,这就会成为冲突的一个潜在条件,一旦暴露出来冲突就有可能发生。
(2)团队的结构
第二个因素指组织的结构或团队的结构。
①当团队的规模越来越大,任务越来越专门化的时候,个人的分工非常细致,都有自己的工作范围和界限,别人不能越雷池半步,这时冲突的可能性也会加大。
②任职的时间和冲突成反比例,当团队成员越年轻,在这个团队工作时间越短,冲突可能性越大。
③管理范围的模糊性也增加了群体间为控制资源和领域而产生的冲突。
④参与的风格和冲突也有高度相关性。参与性越强,越鼓励人们提出不同的见解,这时冲突的可能性就会加大。
(3)个人因素
①有些人在看别人时,第一眼就不太喜欢,以至对他很多的观点也不赞成,甚至讨厌他的一言一行,如果和他一起共事,冲突就在所难免;
②个人的价值观和个人的特性。价值观方面的差异给冲突的影响非常大,两人本没有矛盾,但就是因为个人价值观不同而导致冲突;而专制的人、缺乏自尊的人,也是冲突潜在的原因。这三点会成为冲突的源泉,尽管没有真正导致冲突出现,但是构成了冲突的隐性或潜在因素。
冲突过程第二阶段
冲突过程第二阶段——认知和个性化
第二阶段是对冲突的认知和个性化。
情绪因素对认知有很大作用:消极的情绪会导致问题的简单化处理,甚至降低信任感;而积极的情绪会以一种开阔的眼光来发现潜在联系的可能性,它的解决方法往往更具有创新性,更具有宽容性。
但意识到冲突并不代表冲突就已经个性化。个性化的处理将决定冲突的性质,因为这时个人的情感已经介入其中。
该阶段冲突问题明朗化,双方对冲突的看法和态度将决定冲突的性质及冲突的升级,而对于冲突性质的界定在很大程度上影响着解决的方法。
比方说团队决定给某位团队成员加薪,这时其他成员中,有的人可能认为对自己没什么影响,无关紧要,把这个问题给淡化了,冲突就不会升级;而另外一个人不是这么看:团队总的工资是确定的,他加薪就意味着我的工资相对下降,不行,我得找领导说说。这样一来就可能带来冲突的升级。
冲突过程的第三阶段
冲突过程第三阶段——行为意向
冲突的第三个阶段是行为意向。
(1)行为意向界于一个人的认知、情感和外显行为之间,它指的是从事某种特定行为的决策。也就是说个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。
(2)只有看一个人的行为意向,才可能了解到他的下一步行为。
(3)有时行为和行为意向之间存在不一致。
处理冲突的五种策略
托马斯-基尔曼冲突处理的两维模式。
按照这种合作性和武断性的不同,可以分成五种解决冲突的策略。
竞争——高度武断且不合作。在坐标中处于左上角的位置;
迁就——不武断且保持合作。在坐标中处于右下角的位置;
回避——不武断也不合作。在坐标中处于左下角的位置;
合作——高度武断且高度合作。在坐标中处于右上角的位置;
妥协(或折衷)——中等程度的合作,中等程度的武断。在坐标中处于前四个策略中间。
处理冲突的五种策略(上)
托马斯-基尔曼冲突处理的两维模式。
按照这种合作性和武断性的不同,可以分成五种解决冲突的策略。
竞争——高度武断且不合作。在坐标中处于左上角的位置;
迁就——不武断且保持合作。在坐标中处于右下角的位置;
回避——不武断也不合作。在坐标中处于左下角的位置;
合作——高度武断且高度合作。在坐标中处于右上角的位置;
妥协(或折衷)——中等程度的合作,中等程度的武断。在坐标中处于前四个策略中间。
竞争的策略
(1)竞争策略的缺点
不能触及到冲突的根本原因,不能令对方心服口服。也就是说所有事情都是强迫对方去做,不能用有效的理由来说服他。
比方说,试图向别人证实自己的结论是正确的,而别人是错误的;当出现问题时,试图让别人来承担责任。
(2)竞争策略的行为特点
●是一种对抗的、武断的和挑衅的行为为了取胜不惜任何代价。
(3)竞争策略的采用理由
●人们觉得只有适者才能生存,所有必须要赢。
●优越性一定要得到证明。
●于情于理肯定是对的,一定要争论到底。
(4)何时使用竞争策略
●当快速决策非常重要的时候,比如碰到了紧急情况,必须采取某种方式。假如一个广告牌倒了,这时围绕着怎样处理砸伤路人有几种不同意见,作为领导必须立即采取行动,这时就要采取竞争的策略。
●执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。如缩减预算,纪律,明明知道这样做对公司有好处,但又不受欢迎,就必须采取一种竞争的策略。
●对公司重要的事情,这样做肯定是对的。比方说进行一个大胆的改革,或找一个重量级的人员加盟,可能会让老的管理层觉得不满意,但为了公司长远发展,必须采取竞争策略。
●对待企图利用你的非竞争行为的人。很多人觉得你可能很软弱,好欺负,越是这种情形反而越要采取竞争策略,让他觉得你不是在任何时候都软弱。
处理冲突的五种策略(下)
迁就的策略
(1)迁就策略的缺点
迁就他人自然会受到别人的欢迎,但有时在重要问题上迁就别人,可能会被视为软弱。比如,尽管自己不同意,但还是支持或原谅某一个人的违规行为,并允许他继续这样做。
团队中经常会出现迁就的情形。比方说团队9个角色中的凝聚者,有时经常会遵从其他人的观点和意见,不敢提出自己的想法。
(2)迁就策略的行为特点
宽容别人,为了合作不惜牺牲个人的目标。
(3)迁就策略的采用理由
认为不值得冒险破坏某种关系,或造成普遍的不和谐。
(4)何时使用迁就策略
●当认为自己错了的时候。这时不要为了顾及面子坚持不放自己错误的观点。
●当事情对于别人来说更具有重要性时。
●为了将来在重要事情上能建立信用基础。比如今天在某些小事上迁就他,有了信用基础,将来大家都好办事。
●当竞争难以取得成效的时候。竞争有时会带来破坏性的结果,只会损坏要达成的目标。
●当和谐比分裂更重要的时候。这个时期是团队最困难的时候,特别需要和谐的团队气氛,需要大家尽可能多一些宽容和迁就。
●帮助员工发展,为他提供一个尝试错误的机会,让他从小失误中吸取教训,以后改正。
回避的策略
(1)回避策略的缺点
采取回避的办法可以维持暂时的平衡,但不能最终解决问题。
(2)回避策略的行为特点
●它是不合作的,也是不武断的。
●对自己、对别人都没有什么要求。
●忽视和放过某一个问题,否认是个问题。
(3)回避策略的采用理由
●分歧太小或太大,小到可以忽略或大到根本无法解决。
●解决分歧的试图可能会破坏关系,导致问题往更严重的方向发展。
●试图忽略冲突,回避其他人与自己不同的意见。
(4)何时使用回避策略
●当事情不是很重要的时候。
●当自己的利益无法满足的时候。
●冲突带来的损失大于解决问题所带来的利益时。
●希望别人能冷静下来的时候,采取暂时回避的策略,让对方考虑清楚。
●为获取更多的信息而暂时回避。
●当别人能够更有效地解决问题时。
合作的策略
(1)合作策略的缺点
通常合作的方式比较受欢迎,是一种能适应多种环境的你好,我也好(win-win)的策略。但也有不可避免的缺点:
●合作是一个漫长谈判和达成协议的过程,时间很长。
●有时在解决思想冲突上也不一定合适。解决思想问题多半是一方说服另一方,竞争的方式更适合一些。
(2)合作策略的行为特点
●双方的需要都是合理或重要的,哪一方放弃都不可能,也不应该。
●对相互支持高度尊重,大家愿意合作来解决问题。
联想的广告中最后总会出现一个因特尔奔腾处理器的画面,这就是两个公司一种良好合作的方式。在联想的广告中有因特尔的声音、因特尔的内容存在。反过来,对于联想来说,有因特尔的加盟和支持,对它也是一个品牌支持。
(3)合作策略的采用理由
当双方公开坦诚地讨论问题时,能找到互惠的解决方案,而不需要任何人做出让步。
(4)何时使用合作策略
●当双方的利益都很重要,而且不能够折衷,力求一致的解决方案时。
●当目标是学习、测试、假想、了解他人观点时。
●当需要从不同角度解决问题时。
●为了获得他人的承诺,决策中有必要融入他人的主张。比如两个合伙人共同办公司,为了达成合作不妨把合伙人的见解放到公司的策略和文化中。
妥协的策略
比如,员工接受了每小时1.5元的加薪,但当初所提出的要求是两块五。而企业达不到两块五这个要求,所以产生了一块五的这个加薪方案,这就是一种妥协的方式。
(1)妥协策略的行为特点
●是一种中等程度的合作和中等程度的武断。
●双方都达到自己最基本的目标。
(2)妥协策略的采用理由
●没有一件事可以十全十美,既然客观上难以尽善尽美,不妨退一步求其次。
●放弃反而什么都得不到,各退一步就海阔天空。
(3)何时使用妥协策略
●当目标的重要性处于中等程度的时候。
●双方势均力敌。
●要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法。
●面临时间压力时,没有更多的时间去合作。
●协作与竞争方法失败后的预备措施。
本文首发:iso认证机构网 /uploads/image/202207/www.iso.net.cn