会议的结束和追踪阶段

会议的结束和追踪阶段

会议结束

1.会议结束意味着对以下的问题达成一致

(1) 会议完成了什么内容。

(2) 完成的内容跟会议目标是否有关系。

(3) 下一步该怎么做。

(4) 是否需要下一个会议。

这是会议结束阶段需要回答的几个问题，如果回答是肯定的，就表示会议已经圆满的完成了目标。

2．会议评估

会议将结束时的一个步骤就是会议评估。这是空中调度要做的工作。

(1)运用+/(符号表示优点/机会点

(2)针对机会点提出改进建议

3．会议纪要

会议以后要在两个工作日内把会议纪要整理出来，由主持人签字、确认后发放给大家。包括会议的名称、议题、日期、地点、主持人、出席者、缺席人以及会议有关的内容。会议的内容分成决议部分和待办事项部分：决议部分就是会议中已经订立下来的事情；待办事项部分指哪些需要去完成、谁、什么时间、怎样完成。

问题研讨  会议中的难题与对策

在进行团队会议的过程中总会出现一些意想不到的情形，主持人应该如何控制这些情形的发生？

(1)少数人垄断会议

▲原因：

第一， 多数人并不积极参与。

第二， 少数人思考快速，善于表达，且对会议表现热忱。

第三， 少数人好求表现。

▲预防措施：

第一， 开会前鼓励所有与会者都要积极参与。

第二， 如已知某人可能要垄断会议，则事先与他疏通并请他节制。

第三， 报名发言或者是报名发问。

第四， 要采取轮流发言的方式。

▲补救措施：

第一， 巧妙的阻止。比如告诉垄断者：“你的宝贵意见我们都已经听懂了，而且已经充分的理解了您的意思，让我们也听听其他与会者是否有其它的看法，好不好？”

第二， 指派工作给喜欢垄断会议的人去做，以分散他的精力；

第三， 故意将视线避开垄断者，以免令他误以为主持人想听取他的意见。

(2)会议中出现了争论场面

▲原因：

第一， 对会议目标或讨论主题不清楚。

第二， 对会议过程中的某些问题具有不同的看法或感受。

第三， 发现相互间不满，借会议相互挑衅。

▲预防措施：

第一， 澄清会议的目标与讨论的主题，以避免离题的争议；

第二， 强调真正重要的是什么是对的，而不是谁是对的；

▲补救措施：

第一， 假若争论是离题的，则应立即制止，并重复会议的目标与讨论的主题；

第二， 倘若争论在主题之内，则先强调什么是对的远比谁是对的更重要，然后将注意力集中在论点本身，不再理会人物本身；征求沉默与会者的意见；主持人显示自己的观点或个人立场。

会议的追踪

会议的第三个阶段就是会议的追踪。追踪是为了获得反馈，保证会议的成果不会付诸东流，会议的结束正是下一个新工作的起点。

扩展是针对一个议题，找到多种不同的方式和方法，没有好和坏，越多越好；回收指的是在众多的议题中怎样找出对完成这个议题最有帮助的一个和几个重要的关键点。

同时，对会议过程中一些特殊情况下——比如说如果有人垄断会议、如果有人在会议的过程中进行争论等，主持的技巧。

本讲的重点在于如何真正让团队的会议发挥功效，如何在最短的时间中让团队会议达成一致的建设性意见。

团队冲突的基本内容

1．冲突的分类

(1)工作上的冲突

(2)人际关系的冲突

有时工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，并不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象；但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突，会带来一些消极的影响。

2．冲突的必然性

团队领导必须接受这样一个事实：任何时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突。

例如，团队因为圆满完成任务而获得一笔奖金，这时团队成员围绕着如何使用奖金就会发生一些争议：有人主张把奖金发放给全体成员，也有人主张留下来用于团队的继续发展和提高，这就出现了两者的争议。一个销售经理可能希望储备很多产品存货，以保证客户需要时能快速供货，但对于生产经理来说，他要求限制库存，压缩仓库成本。

在以上这两种情况中，所有人的意图都很好，但如果都坚持各自的观点，这时冲突就不可避免。

如何看待冲突

对于冲突的看法也是相互冲突的，主要有三种观点。

(1)传统的观点

传统的观点在20世纪三四十年代比较流行。

传统的观点认为：冲突是不好的东西，是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调的现象，导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。传统的观点认为应该避免冲突。

(2)人际关系的观点

人际关系的观点是在20世纪七八十年代产生的。

人际关系的观点认为：对于所有的组织和团队而言，冲突是与生俱来的，无法避免。人际关系学派建议，应该以一种接纳的态度面对冲突，把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。

(3)相互作用的观点

相互作用的观点是最近提出来的。

相互作用的观点鼓励冲突，认为：和平安宁的组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队。

这是三种不同的观点，断言哪种观点好坏，显然不恰当。冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。

有效冲突与有害冲突

1．冲突的有效性

(1)内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的社会体系。

(2)冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成极端反应。

(3)冲突增加内聚力。

(4)两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的斗争。

(5)冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。

2．冲突的有害性

组织中也有具损害性的或阻碍目标实现的冲突，管理者必须消除这种冲突。而有益冲突也可能转化成有害冲突。

(1)人力、物力分散，凝聚力降低。

(2)造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。

(3)冲突严重时会影响组织和团队的寿命。

冲突的有效性和有害性依据它对于团队绩效的影响来衡量，并不能简单地把冲突划归到某一类，必须在现实中确定团队冲突对于团队的积极和消极影响。