有效表达的原则

有效表达的原则

积极聆听是双向沟通的一个方面，好的沟通者同时也是一个有效的表达者，听和说同样重要。

1.对事不对人

第一个原则也可以用另外一个词来代替， “谈行为而不谈个性”。事指的是一种行为，就是说过什么，做过什么；个性指一个人的特点和品质。

谈个性很容易引起对方的误解，产生一些逆反心理，从一开始就建立一个比较负面的基础。比如责备一个人总是这么懒，一个月迟到好几次，这就是对一个人个性的评述。对方可能就说：我怎么老是迟到，我不就迟到了两次吗，我以前不迟到的时候，怎么从来不表扬我？会有这种抗拒和逆反心理。

如果换一种谈行为的方式，可能就不存在这样的问题。“小刘，这是你第二次迟到，第一次迟到是在上星期三，能不能告诉我什么原因？”这里面谈的就是行为。

谈个性同时也容易产生一些对立，冲突往往因此而起。

而谈行为至少可以保证：第一这是客观的，一个月以来你就是两次迟到，这是客观事实；第二，对方听起来也比较容易接受，确实是这个月迟到两次，而且你是以关心他的口吻问出来的，并没有责怪的成分；第三，谈行为是一个准确的信息。

2.坦诚自己的真实感受

第二个原则是坦诚自己的一些感受。很多领导者总觉得不应该把自己的感受说出来，而事实上当你把真实的想法说出来后，往往会得到对方的谅解，甚至帮助。承认自己的不足，有助于建立良好的双向关系，同时也会让对方感觉到你很诚实。当然领导者也不能过于频繁地说自己不足的话，这样反而会引起反面效果，要有一个适度的原则。

有一句话是这样说的，“你想让自己没有朋友，那就要处处都表现胜过别人”。沟通的道理也一样。这里有一个例子，富兰克林年轻时争强好胜，也确实在很多方面比别人强，但就是因为这一点，他的那些朋友都离他而去，他实在不知道是什么原因。直到有朋友告诉他这个道理的时候，他才醒悟过来，后来他放弃了自己的高姿态，与更多的人结交。从此，上至议员，下至普通百姓，他的朋友有很多。由此，他得出一个结论：要想建立良好的人际关系，必须要放低自己的姿态，适当的时候承认自己的不足。

3.多提建议少提主张

第三个原则是多提建议，少提主张。建议指的是只提出自己的观点和方法，由对方自己去做决定；主张是让对方接受自己的观点和想法，主张有一点强迫对方接受的味道。

有一个调查表明，多提建议，少提主张。提建议的时候，对方认可的可能性有42%，但提一个主张的时候，对方认可的可能性可能只有25%，而不管你的态度有多强，压力有多大，接受的可能性都在降低。提建议的时候，反对的可能性占18%，但提一个主张，反对的可能性则是39%，比建议大得多，从这个调查数字中可以看出，多提一些建设性的意见比主张更有效。

当对方完全是一个新手，不可能有自己的判断和建设性意见的时候，或情况非常危急、必须马上做决断，或对方要求你给他一些建议和主张的时候，你可以给他提供一些主张，但要提供理由和原因，要阐明这样做的优点和缺点，让对方去拿主意。

4.充分发挥语言的魅力

在沟通的过程中，还需要充分发挥语言的魅力。比方说要把“你”和“你们”，变成“我”和“我们”，这样沟通的双方可以变得更贴近；要把“应该”变成“可能”；把“但是”变成“是”、“同时”和“如果”,把“试着”变成“将会”，如果你这样做将会出现什么样的结果，试着去做让人感觉到结果可能是不确定的因素；把“为什么”变成“是什么”。

5.让对方理解自己的意思

让对方理解自己的意思有以下几种做法：

(1)用对方能够理解的语言去说话。很多时候谈话的双方可能来自不同的背景、知识层次、经验，所以不要说一些对方听不懂的语言，一定要清楚地解释出来。

(2)Ｋｉｓｓ原则。ＫＩＳＳ是英文字母的缩写,就是保持简洁的谈话原则。

(3)Ｂｒａ-ａ表达技巧。

B：定期与员工谈话，提升员工对你的信任。

r：员工非常需要领导关注和关心自己，也希望把自己的想法及时告诉领导。

a：具体做法是每月安排一次与员工的正式谈话，总结一下上月的工作和了解下月工作计划，并借机征询员工的建议。

a：询问员工你觉得这样做如何？

有效的反馈

除了有效的表达之外，沟通还有一个技巧，就是进行有效的反馈。而反馈一般有以下几种：

1.正面认知

第一种反馈是正面认知。正面认知就是表扬对方，尤其当发现对方做得对，说得好的时候。在团队运作过程中，经常需要进行正面反馈。例如发现团队成员的工作能够超进度、超标准的完成得很好，这时就要给予适时的表扬。正面的认知可以鼓励好的行为再出现，如果你表扬一个财务经理的财务报告做得非常好，数字准确，而且有建设性的意见，那么他下次递过来的财务报告只会好上加好。正面的认知可以鼓励好的行为再出现，如果一个团队成员做得好或不好领导都同样没有表示，下一次他就会降低他的标准。

2.修正性反馈

第二种反馈是修正性的反馈，但它并不等同于批评。通常当工作没有完全达到标准的时候，可以采取修正性反馈方式。

例如：领导看了一下财务经理这个月的报表，觉得准确性很好，但没有提供一些关于经营的建设性意见。有些领导者可能就以批评的方式说出来：“小刘，这个财务报告怎么没有对经营的建设性意见呢？下个月要赶紧加上！”还有另外一种表达方法：“小刘，你的报告很准确，而且准时的交过来了，但如果加上一些经营的建设性意见，报告会更完整、更好！”

第一种表达方法完全是一种负面的评价，而第二种表达方式既认可财务报告好的一面，同时又指出需要改进的地方。

修正性反馈其实就是一个三明治策略和方法，也叫汉堡包原则。

第一块面包就是指出的优点；中间的牛肉指的是还存在哪些需要改进的项目；下面一块面包是一种鼓励、认可、对事情的激发。

3.负面的反馈

第三种反馈就是批评，也叫负面的反馈。

团队领导者对团队成员永远不要做负面反馈，这只会让对方意识到你对我不满意，要努力把负面的反馈变成一种修正性的反馈。

4.没有反馈

第四种反馈是没有反馈。无论做得好还是不好，都不告诉你。没有反馈非常糟糕：一方面让做得好的人不知道标准——反正我做得好你也不表扬我，下一次我只会下滑；另外一方面，做得不好的人认为领导看见我这么做也没有说，就说明我没有问题，可以继续这么做下去。总之，有效的反馈应该是鼓励大家做正面的认知，不要吝啬自己的赞扬，如果下属出现问题，采取修正性的反馈，但要从关心他、支持他、相信他能做到的这个角度出发，尽可能不要使用负面的反馈，而没有反馈比负面反馈更糟糕。

化解异议

在沟通的环节中，无论采取什么样的沟通技巧，总会有遇到意见分歧的时候，怎样对待意见分歧，并最终达成共识？

富兰克林的这段话给我们带来一些启示：沟通的时候，很多时候可能嘴上没有输，但实际上已经失去别人对你的好感。就是赢了嘴，输了心。这句话非常重要，不是要在某一件事情、某一个时候赢对方，最重要的是达到双赢：即便是别人错了，也要在你给他指出来的时候，他还心存感激，觉得是帮助了他。

怎样化解异议：

(1)识别和挖掘出异议在哪里，把它摆到桌面上来；

(2)找出异议的原因。大家能不能找到一个共同的出发点；

(3)做一些建设性的反对意见。这时提出反对意见并不是不合作，建设性的反对意见很可能更容易被对方接受；

(4)说明原因，为什么坚持这样做。说明原因的时候要一次说一个，让对方理解。

(5)最后一步是识别并满足对方的利益。大家都站在各自的立场和观点，通过积极正面的建设性的反对，以及说明的原因，是可以走到一起来，并最终达成共识的。

有效沟通的过程

除在沟通结束后，还需要制定相应的行动计划，没有行动计划作为保障，沟通所谈到的内容再好，最终没有实施，下一次沟通又会面临不好的基础。

团队沟通誓言

团队的成员应该通过沟通的誓言来加强对沟通的理解，团队沟通的誓言：

在我们的团队中，无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你充分表达的权利，并且设身处地去理解它，同时将我的观点有效的表达给对方，以便对方能够理解，从而最终达成我们的共识和行动。

有效表达的5个原则——对事不对人、坦诚表达自己的真实的感受、多提建议，少提主张，充分发挥语言的魅力、让对方理解自己的意思。除了有效的表达之外，沟通还有一个技巧，就是进行有效的反馈。而反馈一般分为正面认知、修正性反馈、负面反馈、没有反馈等。

在沟通的环节中，无论采取什么样的沟通技巧，总会遇到意见分歧的时候，必须正确对待意见分歧，最终达成共识。本讲还介绍了有效沟通过程的一般步骤以及团队沟通的誓言。

团队的激励

1.激励的类型

激励是提升团队士气取得高绩效成果的有效药方。团队成员有几种不同的类型:

面对几种不同类型的员工，尤其是能力高、意愿低和能力低、意愿低这两类员工，都需要采取有效的激励措施。

2.团队士气问题的药方

通常领导总是抱怨团队成员的种种行为：

●需要付出额外努力的时候表现不合作。

●不愿自动做额外的工作。

●迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释。

●午餐时间拖长，尽量逃避工作。

●不能按时完成工作。

●不能达到要求的标准。

●常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。

●工作出问题时总是埋怨别人。

●拒绝服从指示。

所有这些都预示着团队成员在士气和意愿方面遇到了一些问题和麻烦。而惟一的药方就是对他们进行激励。

激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队达到既定的目标。

工作动力

激励需要从员工愿望或工作动力中进行考虑，没有这些就无所谓激励。

动力：一系列促使我们去做某件事情的力量。

作为团队的领导既可以积极地影响员工的工作动力，也可以消极地影响员工的工作动力。

如果领导方式得当，对下属表示一种关心和关怀，这时就是一种正激励；反过来如果对下属没有耐心，也没有给他以足够的关注，甚至忽略了员工职业发展的要求，这就可能成为一种负激励。

动力可以分为内外两种：一种是内在动力，由内而外发生的；还有一种是外在动力，指的是领导者周围的同事，或外界其它一些渠道施加的动力。

内在动力往往会受到外部因素的影响，这些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。但任何外部环境的因素只有在跟个人目标相契合的时候，才能产生激励作用。

激励的循环圈

激励有一个循环圈，其中有4个要素。

首先是人们的需要。按马斯洛的方法需要分为生存的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要等。正是因为有这些需要，所以自内而外产生了一种工作的动力，有了动力以后，他们就希望能追求到目标，如果目标实现了，人们就会获得相对的满足，从而又产生下一个需要。

激励的方式

有了动力才会追求目标。影响动力的几种方式：威胁的激励、奖励的激励、个人发展的激励。

1.威胁激励

比如国外一些公司的大裁员，就是一种面对威胁而采取的激励方式。当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得比较多。

威胁激励在一定时期内应该说能取得积极的成效，劳动生产力确实在提升。但如果经常用威胁激励又会导致人们有种不安全感：我究竟能够在这个公司生存多久，会不会把我整个职业生涯都跟这个企业挂在一起？威胁激励一旦过频运用，可能会导致后方不稳定。最重要的是要在适当的环境中正确地运用。

2.奖励激励

奖励激励听起来要比威胁激励好一些，就是把几种奖励的办法展现在团队成员面前，谁做得到，就可以拿这个奖励。奖励激励对员工向新的目标冲击起到积极的推动作用。

但奖励激励也有局限性：一旦把奖励的内容取消，那时休想让员工多做一点点，奖励激励会养成人们的依赖心理。

3.个人发展激励

最好的激励方式是个人发展激励，这是公司从长远角度考虑的一种激励方式，它将员工追求自我发展的目标跟公司的目标融为一体，是最大限度地激励员工的办法。

工作中最重要的因素莫过于工作动机，领导者必须清楚了解到员工的工作动机，才可以对应地采取适当的方式来激励员工。

任何员工在不同的阶段都有不同的工作动机：可能在工作的初期阶段，钱是很重要的，所以期盼的是找一份薪水不错的工作；经过五六年有了一定的积蓄，这时所追求的是自我成长。不同的人在不同的发展阶段动机不一样，同样对他所采取的激励方式也应该有所差异。福利、薪资、工作保障并不是员工工作动机的全部，更深层次的动机还有工作环境、培训以及发展的机会，还有持续工作的兴趣。