妥协的策略

 妥协的策略

妥协指双方都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益，所带来的结果。目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，在非原则问题上较适合。

比如，员工接受了每小时1.5元的加薪，但当初所提出的要求是两块五。而企业达不到两块五这个要求，所以产生了一块五的这个加薪方案，这就是一种妥协的方式。

(1)妥协策略的行为特点

●是一种中等程度的合作和中等程度的武断。

●双方都达到自己最基本的目标。

(2)妥协策略的采用理由

●没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，不妨退一步求其次。

●放弃反而什么都得不到，各退一步就海阔天空。

(3)何时使用妥协策略

●当目标的重要性处于中等程度的时候。

●双方势均力敌。

●要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法。

●面临时间压力时，没有更多的时间去合作。

●协作与竞争方法失败后的预备措施。

案例研讨—选择冲突处理策略

在五种策略方式当中，没有哪种方法好或者不好，重要是在什么样的情况下采取何种解决冲突的策略。

选择第一种方式有输有赢；选择第二种方式会使冲突加剧；选择第三种方式矛盾也不能解决；第四种方式虽然可行但并不是最佳的；所以正确的选择应该是第五种，它是一种合作的方式。

处理冲突的六个步骤

解决冲突需要按一定的步骤进行：

(1)澄清。冲突是什么？

(2)目标。共同目标是什么？

(3)可供选择的方案。可供选择的方案是什么？

(4)排除障碍。存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？

(5)选择。什么样的解决办法符合双方的需求？

(6)认同。解决办法是什么？

 冲突过程的第四阶段

突过程第四阶段——行为

(1)冲突行为

人有了一定的行为意向后就会产生一定的行为，尽管行为意向和行为之间可能会表现出不一致的情形。

冲突的行为阶段包括：冲突双方进行的说明、活动和态度。也就是说，一方有行为，看一看对方如何反映。

冲突的行为带有明显的刺激性，由于判断错误和缺乏经验，有时外显的行为会偏离原本的意图。

所有的冲突都处于连续体的某一位置上，在连续体的下端，冲突以微妙、间接、节制为特点，表现为轻度的意见分歧或误解；如果冲突上升到连续体的顶端则具有极大的破坏性。

(2)冲突处理技术

①结构性方法

A.职权控制法：管理成员用正式的权威来化解冲突。团队的领导通过官方命令向冲突双方传递希望，利用领导的权威化解冲突。这要求冲突的双方遵循矛盾上缴原则：在部门内由主管领导解决；平级部门间由共同主管出面。职权控制法是一种直接处理的方法。

B.存货缓冲法：在上下工序间建立库存，避免上下工序因冲突而出现等米下锅的现象。

比如，Ｂ车间说：“Ａ车间产品还没有做出来，我都没有东西可以去检验了。”而Ａ车间说：“你们检验速度那么快，我们哪会跟得上。”这时就要在两个工序间进行库存，避免摩擦。

②对抗性方法

对抗性方法就是把矛盾摊开进行处理，充分暴露问题的症结。

前提——双方都有化解问题或合作的意愿，当意见不一致时可以通过谈判来解决，必要时可找到第三方仲裁，通过第三方隔离的作用减少一方在人员和地势方面对另外一方的威胁；当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议作出良好反应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。

③冲突促进法

冲突促进法是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两种对立的方案，在对立中找到统一性，使决策更全面。当团队是一潭死水、没有什么争议和新的观念出现时,需要树立一个对立面，以一个方案作为蓝本，在这个基础上鼓励对方从反面，从不同的角度来对这个方案提出批评，而不管这个方案是谁做的，批评意见越多越好，从而多角度全方位寻找方案的不足。

比方说模拟谈判，一方假扮成另一方，通过这个模拟可以意识到对方可能会发难的问题，这样在真正谈判的时候就可以掌握主动。

冲突过程的第五阶段

冲突过程第五阶段——结果

(1)团队冲突的结果

①一种是建设性的，也叫做功能正常的冲突。这种冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇，提供问题公开、紧张解除的渠道，培养自我评估与变革的环境。

②另外一种是破坏性的，它是功能失调的冲突，会降低群体的绩效。比较明显的不良结果有：

●沟通不畅。

●凝聚力降低。

●群体中以明争暗斗为主，目标降至次位。

●极端情况下，群体功能停顿并威胁到生存。

(2)激发功能正常的冲突

要激发功能正常的冲突。高层管理者中有相当一部分人是冲突的回避者，他们不喜欢听反面意见，不喜欢从相反方面谈论或思考问题，他们之所以能升到高层位置正是因为他们不去激怒上司的做法和行动，但事实上这些人对公司来说，常常带来的是一种损失。

①完成教材附带工具表单的托马斯—吉尔曼冲突方式的测试，共有30题，根据你平时的表现每一题选择一个答案，把它填在测试表单中，将每一列的分数加总，比方有选择七项就得7分。这样就可以判断出你在这五种策略中更倾向于哪一种。

②列举出你的团队中对团队建设或目标实现有积极作用的冲突。

 团队活动—你最喜欢谁

团队管理的重要方法就是利用团队的资源进行群策群力，产生出创造性的构想和更准确的决策方案，首先体会一下个人决策和群体决策的构成。

请阅读教材附带(工具表单)的材料“你最欣赏谁？”完成个人决策和群体决策的构成练习，然后进行小组讨论，达成小组一致的意见。

这个游戏要求做出两项决定：个人的决定和小组的决定。个人决定相对比较容易，因为每个人都会用自己的价值观去判断、衡量；而小组达成一致意见比较困难。

在个人决定中，由于人们的价值观和判断的基准不同，常常导致不同的结论，但是团队又希望能达成一致的结论，所以在组建团队的过程中，能否在众多不同的个人价值观基础上形成团队的价值观意义重大。

团队决策中不应该执着与主张个性的表现，有时要试着改变自己的意见和态度，需要互相妥协、认同。拥有弹性的态度或协调性，在实际团队工作中是不可或缺的条件。

问题研讨—团队决策的好处

群体决策是一门学习、适应和掌握的工作技巧，在抱团打天下的时代，更需要掌握有效的群策群力方式。领导方式要从传统型向参与型转化，从过去自我决策、拍拍脑袋就可以决定向共同决策、授权决策过渡。

共同决策：要求领导把自己当成团队中的一员来参与意见，而不要用权威去压制别人的意见。

授权决策：给团队成员充分的自主权，让他决定该怎么做，这要求更高的参与性。

团队决策的好处：

(1)信息量不断扩大，知识随之增长；

(2)多种不同的观点在一起擦出更多火花；

(3)团队成员执行时更愿意接收；

(4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、合理性；

(5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。

 群体与个人决策的优劣

群体决策过程是群体成员一起对问题分析、讨论和争议、缩小分歧，并达成一致的过程，它在决策速度、准确性、创造性、效率和风险上与个人决策有很大的差别。

 影响群体决策的因素

(1)年龄

韦伯的研究：

使用四组人进行决策方面的调查研究：

① 高级经理人员（平均47岁）；

② 中级经理人员（平均40岁）；

③ 年轻经理人员（平均32岁）；

④ 工商管理硕士（平均25岁）和管理专业本科生（平均20岁）。

结果：

年龄影响决策，一般来讲，年龄低的组使用群体决策效果好;年龄增长，群体决策与优秀选择的差距加大;不同类型人的群体决策得分接近。

(2)规模。通常认为5到11人能得到比较正确的结论；2到5个人能够得到相对比较一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会显现出来。

一些有关群体规模与决策关系的研究得到了有益的结果。例如：5-11人最有效，能得出较正确的结论;2-5人，能得到一致意见; 规模大的群体意见可能增加，但与人数不成正增长，这可能是产生相关的小群体造成的;4-5人的群体易感满意;若以意见一致为重点，2-5人合适；若以质量一致为重点，5-11人合适。 

(3)程序。也就是决策过程中采取什么样的程序。

(4)人际关系。团队成员彼此间过去有没有成见、偏见，或相互干扰的人际因素。这些也会影响到群体决策的效果。