会议的追踪

 会议的追踪

会议的第三个阶段就是会议的追踪。追踪是为了获得反馈，保证会议的成果不会付诸东流，会议的结束正是下一个新工作的起点。

 团队冲突的基本内容

什么是冲突

企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突 

1．冲突的分类

(1)工作上的冲突

(2)人际关系的冲突

有时工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，并不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象；但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突，会带来一些消极的影响。

2．冲突的必然性

团队领导必须接受这样一个事实：任何时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突。

例如，团队因为圆满完成任务而获得一笔奖金，这时团队成员围绕着如何使用奖金就会发生一些争议：有人主张把奖金发放给全体成员，也有人主张留下来用于团队的继续发展和提高，这就出现了两者的争议。一个销售经理可能希望储备很多产品存货，以保证客户需要时能快速供货，但对于生产经理来说，他要求限制库存，压缩仓库成本。

在以上这两种情况中，所有人的意图都很好，但如果都坚持各自的观点，这时冲突就不可避免。

如何看待冲突

对于冲突的看法也是相互冲突的，主要有三种观点。

(1)传统的观点

传统的观点在20世纪三四十年代比较流行。

传统的观点认为：冲突是不好的东西，是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调的现象，导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。传统的观点认为应该避免冲突。

(2)人际关系的观点

人际关系的观点是在20世纪七八十年代产生的。

人际关系的观点认为：对于所有的组织和团队而言，冲突是与生俱来的，无法避免。人际关系学派建议，应该以一种接纳的态度面对冲突，把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。

(3)相互作用的观点

相互作用的观点是最近提出来的。

相互作用的观点鼓励冲突，认为：和平安宁的组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队。

这是三种不同的观点，断言哪种观点好坏，显然不恰当。冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。

有效冲突与有害冲突

1．冲突的有效性

(1)内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的社会体系。

(2)冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成极端反应。

(3)冲突增加内聚力。

(4)两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的斗争。

(5)冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。

2．冲突的有害性

组织中也有具损害性的或阻碍目标实现的冲突，管理者必须消除这种冲突。而有益冲突也可能转化成有害冲突。

(1)人力、物力分散，凝聚力降低。

(2)造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。

(3)冲突严重时会影响组织和团队的寿命。

冲突的有效性和有害性依据它对于团队绩效的影响来衡量，并不能简单地把冲突划归到某一类，必须在现实中确定团队冲突对于团队的积极和消极影响。

冲突过程的第一阶段

冲突过程第一阶段——潜在的对立或不一致

冲突过程的第一步存在一些导致冲突的因素，它不一定就会导致冲突，但它是产生冲突的必要条件。

这些条件可以概括为三类：沟通、团队的结构和个人因素。

(1)沟通

沟通不良，过多或过少会导致冲突。当沟通过多的时候人们就会突破防线，不该说的话都说了，这时就会成为一种潜在冲突源；而沟通过少显然会导致冲突。

沟通过程中的一些不良因素：语义理解困难、沟通中的噪音、误解、多个渠道传播导致误解原意。

比如，企业新请来一位总监，而下属对这位总监多有抱怨：这位总监和过去的领导不一样，总是变幻无常，冲着你大喊大叫，很难沟通和交流。这是下属对新总监的抱怨。而这种抱怨还没有被他的总监知道，这就会成为冲突的一个潜在条件，一旦暴露出来冲突就有可能发生。

(2)团队的结构

第二个因素指组织的结构或团队的结构。

①当团队的规模越来越大，任务越来越专门化的时候，个人的分工非常细致，都有自己的工作范围和界限，别人不能越雷池半步，这时冲突的可能性也会加大。

②任职的时间和冲突成反比例，当团队成员越年轻，在这个团队工作时间越短，冲突可能性越大。

③管理范围的模糊性也增加了群体间为控制资源和领域而产生的冲突。

④参与的风格和冲突也有高度相关性。参与性越强，越鼓励人们提出不同的见解，这时冲突的可能性就会加大。

(3)个人因素

①有些人在看别人时，第一眼就不太喜欢，以至对他很多的观点也不赞成，甚至讨厌他的一言一行，如果和他一起共事，冲突就在所难免；

②个人的价值观和个人的特性。价值观方面的差异给冲突的影响非常大，两人本没有矛盾，但就是因为个人价值观不同而导致冲突；而专制的人、缺乏自尊的人，也是冲突潜在的原因。这三点会成为冲突的源泉，尽管没有真正导致冲突出现，但是构成了冲突的隐性或潜在因素。

 冲突过程第二阶段

冲突过程第二阶段——认知和个性化

第二阶段是对冲突的认知和个性化。

认知：当潜在对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突出现，感觉到冲突，它表明冲突问题明朗化。

情绪因素对认知有很大作用：消极的情绪会导致问题的简单化处理，甚至降低信任感；而积极的情绪会以一种开阔的眼光来发现潜在联系的可能性，它的解决方法往往更具有创新性，更具有宽容性。

但意识到冲突并不代表冲突就已经个性化。个性化的处理将决定冲突的性质，因为这时个人的情感已经介入其中。

该阶段冲突问题明朗化，双方对冲突的看法和态度将决定冲突的性质及冲突的升级，而对于冲突性质的界定在很大程度上影响着解决的方法。

比方说团队决定给某位团队成员加薪，这时其他成员中，有的人可能认为对自己没什么影响，无关紧要，把这个问题给淡化了，冲突就不会升级；而另外一个人不是这么看：团队总的工资是确定的，他加薪就意味着我的工资相对下降，不行，我得找领导说说。这样一来就可能带来冲突的升级。

冲突过程的第三阶段

冲突过程第三阶段——行为意向

冲突的第三个阶段是行为意向。

(1)行为意向界于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。也就是说个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。

(2)只有看一个人的行为意向，才可能了解到他的下一步行为。

(3)有时行为和行为意向之间存在不一致。

处理冲突的五种策略

托马斯-基尔曼冲突处理的两维模式。

合作性和武断性

按照这种合作性和武断性的不同，可以分成五种解决冲突的策略。

竞争——高度武断且不合作。在坐标中处于左上角的位置；

迁就——不武断且保持合作。在坐标中处于右下角的位置；

回避——不武断也不合作。在坐标中处于左下角的位置；

合作——高度武断且高度合作。在坐标中处于右上角的位置；

妥协(或折衷)——中等程度的合作，中等程度的武断。在坐标中处于前四个策略中间。