将目标转化为工作计划

将目标转化为工作计划

目标对话六步骤

确立目标的过程中，领导总是希望：多压多出活儿，目标定得更有挑战性，更高一些，也许最后收到的结果会更好。

而下属期待：目标能低一些再低一些。一方面是他的攀比心理决定的，“别人都做这么多，我为什么要做得更高？”还有一点就是团队的成员总希望在自己擅长的领域中做。

制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级之间进行目标对话的过程。

目标对话的6个步骤：

(1)必须充分了解双方的期望。领导对于今年的目标抱有什么样的宏观设想，下属对于目标是如何考虑的，双方都把它摆到桌面上，谈一谈各自的期望值到底是多少。

(2)分析实现目标所需的资源和条件。讨论资源、条件以及人员能力，比讨论目标的高低有意义得多。

(3)寻求解决的途经和方法。目标已经定到这么高，通过什么办法来达到这个目标，用什么途经和方式。目标定得高并没有关系，如果资源和投入增加了，是有机会达成一个更高目标的。

(4)寻求共同点（正视分歧）。下属对实际工作中的细节更清楚，也更了解具体困难，上司要多听，但不要纵容，有意夸大；上司对于团队的整体战略和资源整合拥有发言权。

(5)以积极的态度讨论目标。如果领导和下属都以一种积极的态度来证实这个目标，目标最终实现的时候都会获得更多的提升，这个提升包括业绩，也包括自身所获得的荣誉、成就感。

(6)寻求自身的改进之道。个人可以接受一个培训提升技能，也可以改变自己的观念，突破自己的框框。

确立目标的程序

确立目标有以下几个程序:

(1)列出符合ＳＭＡＲＴ标准的目标。可以采取表格的方式把目标写下来。

(2)列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力。这种好处可以从组织的角度、团队的角度去想：这个目标一旦实现，团队今年的目标就有了保障，而个人也将发展一套新的技能；第二，完成这个目标，团队的成员会以一种更肯定的目光来看我，我个人的潜力也会得到一种印证，会提升自己工作积极性，提升自信心。

(3)列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法。例如，目前还不具备这方面的技能，相应的解决办法是培训；需要其他团队成员的介入，他会合作吗？相应的解决办法是跟团队成员沟通，或找团队领导帮助协调。

(4)完成这个目标需要什么样的知识和技能。也许要从外面团队中借资源进来。

(5)为达到目标必须合作的对象。要完成这个目标，需要哪些人配合？团队领导需要做哪些事情，团队之外的某人需要帮我们做什么，政府官员需要帮我们做什么？比方说要办一个手机展会，那么肯定要赢得信息产业部门对这个手机产品的支持，或需要新闻媒体在这方面给做一些软性报道，这些人都是需要合作的对象。

(6)确定目标完成的日期。

将目标转化为详细的计划

制定了明确的工作目标，接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划。

计划是使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的一种方法，是一个系统性的步骤。目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿，第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。

第一步和第二步是相关联的，每一步之间都有相关联的关系。

1.计划对团队管理的好处

(1)一个好的计划会让目标完成的可能性大大提高。定计划跟不定计划是不一样的，定下计划就会按照步骤慢慢地推进，计划可以使工作更有序、更系统。好的计划会减少或绕过各种障碍和危机，可以避免浪费和走重复路，工作的效率会提升。

(2)计划也是控制的依据。定了具体的行动步骤，就可以一步步检查是否按照进度进行。

(3)计划是促进团队精神的一条渠道。

2.计划的具体化

让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几个方面着手：

(1)看一下目前的情况——我们现在在什么地方。

(2)看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。

(3)应采取什么样的行动步骤。

(4)看一下人员的责任，谁将加入其中。

(5)完成的期限——何时开始，何时结束。

(6)所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。

(7) 追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。

企业目标是5月底前开发出一套目标管理多媒体课程，并且将教师和学生的教材、练习标准化。目前的情况是：已经完成了市场调查，并对产品市场的前景、未来的竞争、销售的情况进行了可行性分析，已经有几十家客户表示有购买意向，所以将来肯定会有市场；团队已经拥有开发多媒体课程的经验，过去已经做过好几个类似的课程，已经拥有了20万字的相关资料。

怎么采取行动？

第一阶段，筹备。从什么时间到什么时间是筹备阶段。

第二阶段，要整理出课程的大纲，制定教材编写的标准，按什么方式编写，怎样跟现在的市场需求吻合。

第三个阶段，课程内容的编写和软件的开发。

最后一个阶段，修正完善直至最终完成。

我们可以按照这样4个阶段采取行动，具体写明什么时间完成第几阶段。下面就是人员的问题。第一阶段的筹备组有5个人；第二阶段中，若干筹备组的成员可能退出，新的成员加入。

这就是一个围绕开发目标管理多媒体课程的目标所制定的计划。

 建立目标控制系统

有了目标、计划还不够，还要建立一个目标控制系统，确保目标能最终实现。控制系统建立以后，领导和团队成员就可以把正在进行的工作跟原先的期望进行对比，根据情况来修订目标、计划，必要时重新组织人员，或决定采取什么样的额外激励措施。

建立控制系统有这样几个措施：

(1)建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去。

(2)设立时间表和检查的机制。

(3)从团队成员那儿得到反馈。

(4) 随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等。

确定目标就要将目标转化为详细的行动计划，同时建立一个目标控制系统。

 团队精神的内涵

1．什么是团队精神

团队精神是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上难以琢磨的特质，没有多少人能清楚地描述团队的精神，但每一个团队成员都能感受到团队精神的存在和好坏。

在团队中一些工作的人们会觉得心情比较舒畅，干劲也很足，大家的协作性很强，能够创造出一些使人骄傲的业绩；在另外一些团队中人们觉得勾心斗角的情形较多，心情压抑，团队在内忧外患中生产力直线下降，业绩惨淡。有团队精神的团队，团队成员的个人智商可能是100，但加在一起的团队智商可能会达到150甚至更高；而反过来缺乏团队精神的团队，即使个人智商达到120，但团队组合到一起的智商只有60到70。出现这种情形的关键要素就是团队中的文化成份，也就是所说的团队精神。

团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。

2．团队精神包含三个层面的内容

(1)团队的凝聚力

团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。

当个人目标和团队目标一致的时候，凝聚力才能更深刻地体现出来。

(2)团队合作的意识团队合作意识指的是团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济，互敬互重、礼貌谦逊；他们彼此宽容、尊重个性的差异；彼此间是一种信任的关系、待人真诚、遵守承诺；相互帮助、互相关怀，大家彼此共同提高；利益和成就共享、责任共担。

良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上最终很好的业绩。

(3)团队士气的高昂

这一点是从团队成员对团队事务的态度体现出来，表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。

 团队凝聚力

1．凝聚力高的团队特征

(1)团队内的沟通渠道比较畅通、信息交流频繁，大家觉得沟通是工作中的一部分，不会存在什么障碍。

(2)团队成员的参与意识较强，人际关系和谐，成员间不会有压抑的感觉。

(3)团队成员有强烈的归属感，并为成为团队的一分子觉得骄傲。愿意把自己作为这个团队中的一分子提出来，跳槽的现象相应较少。

(4)团队成员间会彼此关心、互相尊重。

(5)团队成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务，集体主义精神盛行。

(6)团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条件。领导者、团队周围的环境、其他的成员都愿意为自身及他人的发展付出。

2.提升团队凝聚力

凝聚力的高低受众多因素的影响：

(1)从外部看，当团队遇到威胁时，无论团队内部曾经发生过或正在发生什么问题、困难、矛盾，这时团队成员会暂时放弃前嫌，一致应对外来威胁。通常外来威胁越高、造成的影响越大、压力越大，团队所表现出的凝聚力也会越强。当然如果团队成员感到团队根本没有办法应付外来威胁和压力时，就不愿意再去努力了。

举一个简单的例子：某超市在过去没有竞争对手的时候经营得还不错，能够为社区做一些贡献，但有一天沃尔玛进来了，就在它旁边开了一个两万多平方米的连锁超市，这时员工会觉得这是一个强大的敌人，很难去应付，他们可能会放弃努力。

(2)从内部看有这样一些因素影响凝聚力的高低：

①团队领导人的风格、类型。领导是团队行为的一种导向和核心，采取什么样的领导方式直接影响到凝聚力的高低。在民主的领导方式之下团队成员愿意表达自己的意见和参与决策，这时积极性高、凝聚力比较强；而在专制、独裁、武断的领导方式下，下属参与的机会比较少，员工的满意度相应比较低，牢骚满腹，会后私下攻击性的言论也相应增多，凝聚力也会较低；但在放任型的领导方式下，团队成员就像一盘散沙，人心涣散，谈不上集体主义，也谈不上团队的规则，这时更谈不上凝聚力。

②团队的规模。规模越大越容易造成团队的沟通受阻，意见分歧的可能性也会增大；大规模的团队人员之间的接触相应较少，关系也不顺畅，容易人浮于事、互相扯皮、不负责任、办事拖拉；团队的规模越大产生小团队的可能性就越大，小山头、小派系这时可能就会出现。通常团队的人数应该在10到15个人之间较好。

③团队的目标。团队目标如果跟个人的目标一致，有吸引力、号召力，这时团队成员就愿意合作完成任务，凝聚力会增强；反过来如果个人目标和团队目标不关联，个人的想法是多挣钱，团队的目标是获得荣誉，这时合作就会少，感情趋于冷淡，凝聚力也就降低。

④奖励方式或激励机制。个人奖励和集体奖励有不同的作用：集体奖励会增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员间的竞争力，但这样一种方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚可能会弱化。建议两者都要考虑，承认团队的贡献，也要承认个人成绩。

⑤团队以往达成目标的状况。如果团队一贯有好的表现，过去就能按团队目标很好运行，这时团队成员就会觉得这是一个英雄的团队，在这样的团队中感到有荣誉感，所以就会激发团队成员做得更好。通常成功的企业和不成功的企业比较，更容易吸引优秀的员工加入。

3.团队凝聚力的效果

(1)凝聚力和生产力的关系。

凝聚力和生产力存在复杂的关系。凝聚力高可能生产力高，但有时凝聚力高生产力反而低，只有在方向正确的情形下凝聚力才会对团队的生产力有帮助。

(2)提高团队成员的工作满意度。凝聚力较高的团队其成员对于工作的责任感也相应较强，共同的利益价值观使他们能够在达成目标后获得一定的工作满足感，成员间容易彼此接纳相容，因此也增强了友谊和吸引力。

(3) 对个人成长和发展很有帮助。高凝聚力的团队中个人成长的表现有积极和消极两种特征：一方面高凝聚力的团体可以提高人际吸引力，在共同分担的基础上提高生产力，使个人得到成长的机会；另一个方面高凝聚力有较强的团队限制特性，由于形成了一定的规范、行为准则，大家只能在这个框框中工作，个人的潜能有时不太容易发挥。