识别团队的发展阶段

识别团队的发展阶段

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，上一讲中谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的领导方式。

1．识别团队的两个尺度

怎样判定团队处于哪个阶段？除团队的特征外，还可以从另外两个提炼的因素中得到启示：

◇ 生产力。这个团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。

◇ 团队成员的士气。士气体现的是团队成员愿不愿意做。

2．四种不同的团队

根据士气和生产力的高和低，我们可以组成四种不同的团队：

◇ 在第一阶段，团队刚刚组合在一起，面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多，这时生产力相对还比较低，但人们刚刚开始加入这个团队，都有一种很大的期望值，士气比较高。

◇ 进入到团队发展的第二个阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有所提升，但这个时候的士气很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现。

◇ 随着培训、技能的切磋和交流，团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低。

当团队的技能能够完成任务时，人们表现出很好的自信心，这时士气就高；而当交给该团队一个挑战性的工作，团队成员的技能还不足以能够完成它的时候，团队的士气就低。

举个例子，小孩学游泳，有教练、家长在旁边看着，这时他可以从游泳池的一端游到另一端，20米长没有问题。但有一天教练、家长都不在了，他自己在一个深不可测的湖或大江里，没人看护，他就不敢游。

◇ 进入第四个阶段，这时生产力和士气都会进入到相对稳定的阶段，即双高阶段。但跟第一阶段相比，哪个士气更高？第一阶段更高，我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和兴奋。团队发展到第四个阶段，士气的高是相对稳定的，不是那种超现实的状态。

 团队领导的两种行为

团队的领导每天都在做什么？在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为：

（1）指挥性的行为

指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括5个Ｗ1H（What 、When、 Where、who、why、How)。除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格的监督团队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。

指挥性行为的领导者对于团队的技能、生产力是有帮助的。

有几个关键的词可以帮助判断是不是指挥性行为：

△结构，一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分3个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。

△组织，组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。当一个任务布置下去之后，指挥性行为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。

△教，告诉下属怎么做。

△监督，指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完，不管不问，他会保持巡视，了解这件事情的进展。

（2）支持性的行为

支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：你可以做得到，你能够完成。当你完成工作的时候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一些。

支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同。

指挥性行为很强的领导者，开会时通常是这种方式：今天我们把大家召集在一起开会，主要有以下几个工作，Ａ工作谁去完成，Ｂ工作谁去完成，Ｃ工作谁去完成，好大家有什么不同的意见吗？如果没有大家可以分头去做！他把所有的事情都想好，然后开会分解，让你来完成这个计划。

支持性行为的领导者在开会时，通常把大家组合在一起，提出自己的问题：最近我们发现团队的离职率越来越高，大家认为最主要的原因在哪里？我们应该采取什么样的方式来保留这些合格的，甚至优秀的团队成员？当他把问题提出来以后，由团队成员集思广益，群策群力，想办法解决。这就是一个支持性行为领导者的特征，不告诉你答案，只问和听。

支持性行为偏强的领导者会对士气有所提升，因为他总是认可、赞扬，使你觉得是一种莫大的激励和鼓舞。

有几个关键的词可以帮助判断是不是支持性行为：

△问

△听

△鼓励

△解释

四种不同的团队领导方法

事实上在每个领导的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。

如果我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，可以区分四种不同的领导方式。

1．第一种领导方式——命令式

命令式的领导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。

(1)命令式的领导风格特点：

■从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。

■从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。

■从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。

■从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。

■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。

团队解决大量的问题

命令式的领导风格适合于团队发展的第一个阶段。第一阶段的特征是生产力比较低，但士气非常高。

(2)第一阶段团队的领导者所要做的：

■协助团队成员发现问题，这时团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力。

■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标。

■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。

■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。S领导者对员工，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策。要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。

这是第一种领导方式，也叫Ｓ１，就是命令式的领导风格。

2.第二种领导方式——教练式

教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的领导恰好对应的是团队发展的第二个阶段。用Ｓ２表示。

(1)教练式领导风格的特点:

从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。

从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。

从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。

从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。

从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。

如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。

(2)教练式的领导所要做的：

应确认团队的问题在哪里，第二个阶段团队成员可能慢慢会知道问题在哪里，但是不确定，这就是主要问题所在，领导要帮助团队成员确认问题所在。

要帮助团队设定这个阶段的目标。

说明决策的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意。

支持和赞美团队的发展、进程。

做最后的决定，并继续指导任务的完成。

3.第三种领导方式——支持式

支持式的领导方式是一种高支持，低指挥的领导方式。支持式的领导适应团队发展的第三个阶段，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。

(1)支持式领导风格的特点：

从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。

从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。

建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。

(2)支持式的领导所要做的：

领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来。 

应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。

必要时提供一些资源、意见和保证。

领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权。

支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。

4.第四种方式——授权式

授权式的领导指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的领导行为。对于一个发展到第四阶段的团队来说，授权式的领导方式是受欢迎的。第四阶段生产力已经很高，你不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。

(1)授权式领导方式的特点：

从行为上来说，是少指挥，少支持。

从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。

从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。

从监督上来说，要尽可能少。

从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。

通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。

(2)授权式领导者需要做的：

跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些。

行动计划由下属自己来做。

鼓励下属挑战高难度的动作。

酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励，提供团队成员成为他人良师的机会。

定期检查和跟踪团队的绩效。

问题小结

通过图我们可以看到，领导方式有4种：命令、教练、支持和授权；团队发展有4个阶段：第一、第二、第三和第四。在每种领导方式和团队发展的每一个阶段之间，都可以很容易的给它们画上一个连接符，用命令式的领导方式指导第一阶段的团队，用教练式的领导方式指导第二阶段的团队，用支持式的领导方式指导第三阶段的团队，用授权式的领导方式来指导第四阶段的团队。

每一种领导方式和每一个团队发展阶段之间都是一一对应的关系，这便于我们去理解用什么样的领导方式来指导团队的进展。

第一衡量团队发展的两个尺度：一个是生产力，一个是团队的士气；

第二领导者的两种行为：一个是指挥性的行为，一个是支持性的行为；

第三，是四种不同的领导方法：命令式、教练式、支持式和授权式。我们要针对团队发展的不同阶段采取不同的领导方法，用Ｓ１来指导第一，用Ｓ４来指导第四。

 角色测试：认识你自己的角色类型

一个完整的团队是由众多的角色构成的，杜海滨博士通过对上千家企业、数千个团队数十年的研究得出一个结论：优秀的团队有以下各种角色：

每一个团队都需要这样一些角色，通过教材附带的团队角色自我测评问卷（见工具表单），可以得知每个员工最适合扮演的角色类型和最不擅长扮演的角色类型。

这个问卷共有七道题，每道题有ＡＢＣＤＥＦＧＨ八个描述，每题１０分，可以根据最能体现个人平时行为的状况去判断哪一个描述更像自己。在这8个描述中你认为最像自己的描述，就给它高一点的分数。比方说Ａ描述“我能够很快的发现并把握住新的机遇”比较像我，而且程度比较大，我给他４分或５分，分数的高低就取决于像你的程度。最极端的情况就是给其中一个描述１０分，而其它７个描述没有分数。

这七道题每一题十分，总共是７０分，这些分数必须分配完，不能不够７０分。但也不能超过７０分，也不能把第一题的10分分配到第二题。用10分钟的时间完成这个练习，每一道题都答完后，请把答案抄到最后的分析表格上，最后把这个表格中竖道的每一个得分相加，总共有8个结果，准确地算出每一项上的得分是多少。

 实干者的角色及其特征、优缺点

1.实干者的角色描述

实干者非常现实、传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。

实干者在对待客户投诉时，大概分成以下几步：

第一步，向客户介绍自己是谁，是什么职位，表明可以对这个问题负责。

第二步，询问客人碰到什么问题。

第三步，积极的聆听，让他把气发泄出来。

第四步，对问题提出一个解决方案，如果第一道方案不能成功，客人不能答应，就准备另一个备选的方案。如果这两个方案客户都不能接受的话，那就问客人：您觉得什么样的方案比较合适？

第五步，和顾客就解决问题的方式和方法达成一致，并且实施这个方案。

第六步，感谢顾客，谢谢他提供了改善品质或服务的机会。

第七步，在团队会议中告诉成员应该怎样避免类似的情况再发生。

实干者很喜欢用这种系统的方法和流程来解决问题，这种系统性的方法也是计划性的一面。

2.实干者的典型特征

实干者性格相对内向，比较保守，但对工作有一种责任感，效率很高，守纪律。

3.实干者在团队中的作用

由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力，实干者在企业中作用巨大；他不是根据个人兴趣，而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。

4.实干者的优、缺点

(1)优点

实干者最大的优点是组织能力强，非常务实，他们对于那些漂在空中的想法，不切实际的言论不感兴趣；实干者通常会把一个主意转化成一个实际的行动，并且具体去实施，他们工作努力，有良好的自律性。

(2)缺点

实干者缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，容易阻碍变革。

对实干者的一点建议：

当变革来临的时候应该走出去，被动的等待可能会被变革所淘汰。

当变革来临的时候应该能够接收新的文化和观点，同时改变自己的思维和观念，不断给自己充电，让自己跟上团队的步伐，从而把握变革，甚至驾驭变革。最好是在变革没有发生的时候就预见变革。