团队成员的自我价值感增强

 团队成员的自我价值感增强

回报和赏识共享

团队成员能够相互影响

所有成员都体验到成就感

 成  立  期

即团队形成的初期。在成立期：

1．团队成员的行为特征：

·被选入团队的人既兴奋又紧张。

·高期望。

·自我定位？试探环境和核心人物。

·有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。

·依赖职权。

2．团队组建的两个工作重点：

■ 形成团队的内部结构框架。

■ 建立团队与外界的初步联系。

团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。

(1)团队的内部框架需要考虑的问题：

△团队的任务是什么？

△团队中应包含什么样的成员？

△是否该组建这样的团队？

△成员的角色如何分配？

△团队的规模多大？

△团队生存需要什么样的行为准则？

(2)团队的外部联络需要注意的问题：

△建立起团队与组织的联系

△确立团队权限

△团队考评与激励体系

△团队与外部关系

3．如何帮助团队度过第一阶段：

■ 宣布你对团队的期望

■ 与成员分享成功的愿景

■ 提供团队明确的方向和目标（展现信心）

■ 提供团队所需的资讯

■ 帮助团队成员彼此认识

(1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。

(2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。

(3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？

(4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。

(5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。

 动  荡  期

第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段——动荡期。

1．团队在动荡期阶段的表现

■ 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。

■ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？

■ 人际关系紧张（冲突加剧）。

■ 对领导权不满（尤其是出问题时）。

■ 生产力遭受持续打击。

随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？

团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。

2．动荡期的特点

团队中的动荡期的特点从以上面五个方面体现：

人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。

3．如何帮助度过团队第二阶段

■ 最重要的是安抚人心：

△认识并处理冲突。

△化解权威与权力，不容以权压人。

△鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。

■ 准备建立工作规范（以身作则）。

■ 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。

(1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心

△ 首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。

△ 同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。

(2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。

(3)需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。

一个建议

一个团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题怎样解决？给大家一个建议，这种问题真正出现的时候，可以在团队的会议上，不失时机的予以纠正。可以这样说：各位听好，你们在午餐时间做什么事情是你们个人的选择，不过各位绝对不能带着一身酒味回到办公室，这样不仅令人讨厌，也会给客户留下糟糕的印象，我希望各位从现在开始跟我合作。

通过这番话，这位团队成员会意识到自己的问题所在，也会把自己拉入团队正常的运作轨道中。既然作为一种规则已经定下，那么他就有责任，有必要去配合。

稳  定  期

随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个阶段。

1．稳定期的特征

■ 人际关系由敌对走向合作：

△憎恶开始解除。

△沟通之门打开，相互信任加强。

△团队发展了一些合作方式的规则。

△注意力转移。

■ 工作技能提升。

■ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成。

稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。

2.怎样帮团队度过第三个阶段

图3-2    稳定期的要素

团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。

 高  产  期

度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的团队。

1．高产期的团队情况会继续有所好转

■ 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题

■ 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

■ 团队成员自由而建设性地分享观点与信息

■ 团队成员分享领导权

■ 巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感

2．如何带领高产期的团队

对于一个高绩效团队，维持越久越好，但怎样去维持？

■ 变革：随时更新工作方法与流程。

■ 团队领导行如团队成员而非领袖。

■ 通过承诺而非管制追求更佳结果。

■ 给团队成员具有挑战性的目标。

■ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。

(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。

(2)团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不要把自己当成团队的长者、长官。

(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。

(4)要给团队成员具有挑战性的目标。

(5)监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。

 调  整  期

古话说，天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。

调整期的团队可能有三种结果:

◇ 第一种——团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。

◇ 第二种——团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。

◇ 第三种——对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。

建立高绩效团队，绝不是一蹴而就的事情，团队的发展有自己的阶段。

这一讲主要讨论了团队的5个发展阶段：团队的成立期、团队的动荡期、团队的稳定期、团队的高产期、团队的调整期，团队在每一个阶段当中的主要的特征、以及如何帮助团队进入到下一个阶段。