学习型组织五项修炼

学习型组织五项修炼——改善心智模式

心智模式

心智模式是认知心理学上的概念，指人们的长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是思想的定式反映。 

心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们的行为。不同的心智模式，导致不同的行为方式。

心智模式的三个特点

 （1）根深蒂固，深植于人们的心中

（2）多数人都是“自我感觉良好”

（3）“人无完人”，每个人的心智模式必有欠缺之处

心智模式是伴随着一个人的成长而形成的，成长过程中经历的事情在头脑里形成的印象、假设就是心智模式，因而心智模式与个人的成长环境有密切的关系。此外，性格也是影响心智模式的重要因素，“江山易改，本性难移。”性格是难以改变的。环境和性格的特性决定了心智模式这样的特点：根深蒂固，深植于人们的心中。它是人们心中较为固定的、难以改变的印象。

心智模式的关键问题是难以被发现，人们总是自我感觉良好，没有意识到他的心智模式可能存在欠缺之处。而实际上，“金无足赤，人无完人。”每个人多多少少总存在一些欠缺之处。

怎样改善心智模式

改善心智模式，就是检视自己的心智模式，否定、抛弃旧有的心智模式。

“把镜子转向自己”，正与“吾日三省吾身”的意思相近，是审视自我、自我反思的意思。是对自己的心智模式进一步地检视。有效表达的标准是对方能够正确理解。放开心灵才能够容纳、接受他人的观点。

 学习型组织五项修炼——建立共同愿景

共同愿景的函义

 很多人熟悉的是远景，许多企业都有中长期的远景规划。

学习型组织理论提醒我们：你的远景规划即使制定得非常好，如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，那将成一纸空文。

如果你希望你的远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量，学习型组织理论建议：你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。

共同愿景

共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。

共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。

共同愿景对学习型组织至关重要，它能为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。

愿景的三大要素

一个企业光有目标还不行，目标如何实现，还必须有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑。

这里的重点是价值观。因为共同的目标许多企业领导都已经很重视了，但很多企业忽略了价值观。价值观是保证目标实现的重要的理念基础。企业文化的核心就是价值观，价值观是企业精神的灵魂。一个企业的企业文化建立得怎么样，不仅要看它各种活动开展得怎么样，如文艺活动、企业活动、环境布置等等，更重要的是要看这个企业的价值观是否能引导整个企业健康地发展。企业是否达到了它理想的目标就是要看这个价值观是否已经深入到员工的心中。否则，价值观定得再好，如果不能进入员工的心中也是无效的。

 愿景的三个层次

1.组织大愿景

很多企业领导都很重视组织的大愿景，例如宝钢，2010年进入世界500强是这个组织的大愿景。

 2.团队小愿景

团队是指组织中的各个子部门、子公司、乃至一个车间、一个班组。许多企业的领导有很好的决策思想，能提出很好的组织的大愿景，但是往往疏忽了团队的小愿景。聪明的学习型组织领导不但要涉及到整个组织大愿景，同时也非常注意团队小愿景的建设，让团队小愿景来支撑大愿景的实现。

上海宝钢在这方面做得很好，以下有三个小案例。

 3.个人愿景

共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，只有将个人愿景汇集起来，才能使共同愿景获得能量，才能向团体真正追求的目标前进。学习型组织必须鼓励其组织成员发展自己的个人意愿。

整个企业有组织的大愿景，各个团队有团队的小愿景来保证大愿景的实现，个人还有个人的愿景。学习型组织的愿景要求3个层次的愿景能综合为一体，这样企业就会产生巨大的力量。

  学习型组织五项修炼——团队学习

为什么强调团队学习

 时代不同

过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个好的领导，把劳动力组织好，就能成功。现在是信息社会、知识经济时代，光靠一两个领导是绝对不行的，企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，这就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力资源来实现。

 如何克服团队学习的障碍

很多团队里个人智商都很高，团队智商却很低。

《第五项修炼》的作者花了10年时间，对4000家企业进行了调查研究，发现这样一个现象：许多团队个人的智商都很高，在120以上。但团队智商却很低，只有62。

科学研究表明：智商在80以上从事创造活动不存在任何困难，智商在80以上的人占总人数的88%以上。智商在120以上是中上等智力，130以上是优秀智力，140以上非常优秀的智力。一句话，智商在120以上，智力都是非常高的。而智商62则表明智力不足。

三个臭皮匠顶个诸葛亮 

然而，今天世界上许多企业都面临着这样一个挑战：三个诸葛亮最后合起来变成个臭皮匠。个人都是诸葛亮，智商都在120以上，但是整个团队合起来智商只有62。

过去人们只注意研究个人的智商，很少有人来研究群体的智商。哈佛大学阿吉瑞斯教授对许多企业调查研究后指出：大部分管理团队在压力面前会出现智障。他把智障归纳成四种妥协：

 1.为了保护自己——不提没把握的问题

人们在预测问题的时候往往不是很有把握的。有人认为如果把没有把握的问题提出来，错了就会损坏自己的形象，因而，在团队学习时不谈自己内心的真实想法。

 2.为了维护团结——不提分歧性的问题

有的人为了维护团结，一看是领导和大部分人都同意了的意见，明明看到问题，但一想还是不要提了，免得引起分歧。

 3.为了不使人难堪——不提质疑性的问题

很多时候，人们为了不使人难堪而不提质疑性的问题，特别是当年长者或领导发表自己的意见的时候。如对领导提出的一项决策，有人虽然感到中间有致命的问题，为了不使领导难堪，就不把问题提出来。

 4.为了使大家接受——只作折衷性的结论

当有意见针锋相对的时候，为了使大家接受，有的人只作折衷性的结论。

在学习的过程中，内心当中最大的障碍是谨小慎微，为了保护自己。许多团队不成功很大程度是由于自我防卫，刚才的四种妥协都是自我防卫的典型案例。

这些障碍怎么来克服，学习型组织认为要加强团队学习。所以，一个聪明的领导人在召开一个会议或者要从事重大决策的时候，总是要看看参加的人心智模式是一个什么状态，应该首先帮他们把自我防卫的状态解除，大家才能敞开心中所有的假设，积极地去辩论问题。

团队学习的目的就是要为了使团体智商能大于个人智商，使个人成长速度越快。

团队学习的关键是深度汇谈

 深度汇谈的概念

深度汇谈就是在讨论学习型问题的时候，每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。学习型组织理论非常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其是讨论重大问题的时候，一定要防止一言堂，要做到深度汇谈。

 怎样做到深度汇谈

 1.深度汇谈要学会悬挂假设

悬挂假设是学习型组织经常用的一个词。悬挂假设要注意以下三点：

（1）理念的悬挂

“我有一个很好的理念希望大家接受。”人都有一种急于求成的心理。希望大家能够接受你的理念，若不接受就不舒服。

学习型组织提醒我们：你要把它看成一个假设悬挂起来。你让大家都很客观地审视一下你的观点，你也很客观地坐在旁边看大家来审视。你越是客观，别人就越是容易接受你的理念。

（2）问题的悬挂

在工作当中，在研究问题的时候经常会发生争论，发生争论不要紧，要把这个问题悬挂起来。

学习型组织理论提醒我们，当发生争论，特别当双方对一个问题争论不下的时候，往往没有结果。聪明的学习型的人首先把问题挂起来，先讨论其他的问题。许多问题经过其他问题后，大家磨合、理解，经过时间和实践以后，再回头来看这个问题的时候，也许就有了正确的答案。

（3）经验的悬挂

对于成功的经验我们往往非常固执地谁也不去改动它。

学习型组织理论提醒我们：时代在发展，昨天的经验恰恰可能是今天成功的障碍。

成功可能是失败之父 

请注意：昨天的成功往往导致今天的失败。因为取得经验，人们以为这个经验是永远适用的。然而由于时代的变化，昨天成功的经验今天再来用可能会成为今天失败之父。所以，学习型组织非常强调我们要学会审视经验，要把经验悬挂起来大家一起来审视。

 2.深度汇谈要学会聆听

学会聆听是成功的一个重要的基础。有一次，有一位美国的教授在讲学的时候说，一个人怎么样学会听——要像中国人那样“听”。中国古代繁写的“聽”字已经包括了听的全部要义。

（1）用耳朵听

要学会洗耳恭听。

（2）用眼睛听

中国有些寺庙里会看到观音菩萨，也叫观世音菩萨。音应该是听的，而所谓观，是看的意思。为什么这位菩萨不叫听世音菩萨而叫观世音菩萨呢？

其实这里面有个很深刻的真理。什么样的人才是聪明的人？什么样的领导才是聪明的领导呢？不但能听到声音，而且能听到正确的声音。

当然只要不是聋子都能听到声音，能听到正确的声音这是不容易的。如何才能听到正确的声音？不仅要用耳朵，还必须用眼睛帮助你听。

（3）用心来听

第一，要学会耐心地听。

一个人耐心听别人的话是很难的，特别是年长者听年纪轻的人讲话就不耐心；老师听学生讲话不耐心；领导听部下讲话不耐心；父母听子女讲话有时不耐心。所以，学习型组织非常强调学会聆听别人讲话，非常耐心地听对方把话讲完。

第二，要学会虚心地听。

管理大师彼得·圣吉在研究学习型组织的时候非常注意吸收中国的文化精髓，曾经多次到香港去拜访南怀谨先生。彼得·圣吉第一次去的时候，南怀谨很客气、很礼貌地给他拿起壶倒茶，当茶倒满了，他还继续往里面倒。彼得·圣吉非常不解。南怀谨先生说：你不是想学中国的修炼吗？请注意中国人就是这么修炼的。满则溢，你想真正地学到中华文化的精髓吗？你必须首先把你西方的那些价值观都倒空，如果你用西方的观点来看中国文化，你是格格不入的。所以要虚心以待。

  学习型组织五项修炼——系统思考

系统思考是五项修炼的核心

 彼得·圣吉的书是讲五项修炼的，而书名却叫《第五项修炼》，为什么？——这是第一次接触学习型组织理论的人往往都会提的问题。

第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学习，是一个人成为学习型的人，一个企业成为学习型企业的基础。

第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿景，它们形成向上的张力。如果一个企业当中每个员工、每个团队都能不断自我超越，就有向上的力量。如果一个企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都奔着这个共同愿景努力，就可以向上发展。

彼得·圣吉认为第五项修炼最为重要。一个人或一个组织事业成败都与能否系统思考有关。

第五项修炼——系统思考是核心，改善心智模式和团队学习如果不进行系统思考就不能打好基础。自我超越和建立共同愿景这两项修炼如果不放在一个系统中来进行系统思考，就不可能产生向上的张力。

怎样做到系统思考

 系统思考要求要整体地、动态地、本质地思考问题。

 西方管理大师实际上把马克思主义的唯物辩证法变成五项修炼当中的核心——系统思考。系统思考不仅是哲学家的事，也是每个追求成功的企业家必须修炼的核心问题。

蝴蝶效应和青蛙现象

 蝴蝶效应

蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型（见图21－2）。1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。”

美国学者维纳曾用民谣形象而又通俗地表述了蝴蝶效应的内涵。

这里讲述了缺少钉子，造成了马蹄铁的卸落，骑士被敌人追上而牺牲，最终亡国的故事。

国家为什么被灭亡了？追究根本是因为一个钉子掉了。看来好像是个笑话，但你不能不承认其中的一些道理。

蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。学习型组织理论告诉我们，有些小事可以糊涂，但有些小事如经过系统会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大影响，这时一定要保持清醒的头脑。

 青蛙现象

 青蛙现象实际上是一个实验。19世纪末康奈尔大学的几个教授把一只青蛙扔进沸腾的油锅里，青蛙非常敏捷地一下跳出来，没有被煮死。随后，教授们又把这只青蛙放进一只装了温水的大铁锅里，下面点着小火。这只青蛙感觉暖洋洋的，很舒服。温度在逐渐升高，它毫无感觉，仍然悠然自得。直到温度已经升得很高了，青蛙才开始感到有点烫，但是它体内能量已经耗尽，肌肉已经僵硬，所以它跳不出来，被煮死了。

这个实验告诉我们，一些突变事件往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化没有清醒地察觉，没能及时作出反应，当感觉危机临头了，再想挽救已经来不及了。很多企业就是这么被煮死的，有的企业在临阵处死以前，自我感觉还那么好。

学习型组织有关问题解答

有关学习型组织的问题解答（一）

问题一：江泽民总书记为什么提出要建立学习型社会

 江泽民同志在2001年5月15日亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上提出五点主张，第二点主张就是构筑终身教育体系，创建学习型社会。江泽民同志根据整个人类社会发展的趋势正确地提出了这样一个科学的观念，是非常前瞻的。

把学习型社会跟构筑终身教育体系紧密地联在一起，这有一个历史的发展过程。早在1965年，当时法国的教育部长蓝格朗就提出了终身教育的理念，后来成为联合国推进教育的基本理论基础。过了三年，赫钦斯写了一本书《学习型社会》，他指出：实现整个社会的终身教育，必须建立学习型社会。1972年联合国正式向各国发出了向学习型社会迈进的号召。发达国家像日本、美国等20世纪80年代就提出要从学历型社会向学习型社会迈进；欧盟98年提出要建成学习型社会。

江泽民同志非常适时地在这样的国际会议上提出：不仅中国要建设学习型社会，亚太地区都要建立学习型社会，这个提法把握住了整个时代发展的脉搏。众所周知，农业时代，一个人七岁到十岁的学习就能满足一生的需要。到了工业时代，我们的学习必须从5岁到22岁，也就是从幼儿园到大学毕业。今天是知识经济时代，必须把12年义务教育制延伸为80年终身教育制。80年终身教育制就是：我们从胎教开始一直到寿终正寝都应该是学习的过程。所以，江泽民同志提出来的建立学习型社会的主张适应了今天时代发展的需要。

 问题二：学习型组织如何定位

学习型社会怎么建成？必须由社会来启动。各个组织都要建成学习型的组织，大到国家，小到一个社会的细胞，企业、学校、家庭等都要建立学习型组织。整个社会的各个组织都是学习型的，有这么多的砖头才能把学习型社会建成。所以，学习型组织是建设学习型社会的基础。

有关学习型组织的问题解答（二）

问题三：目前我国学习型组织建设方面的状况怎样

 现在创建学习型组织在国内引起了许多政府机关和企业的重视，特别在江泽民同志去年提出了五点主张，要求创建学习型社会以后。

各个政府部门也很重视，到2002年1月份，已经有四十多个城市提出要创建学习型城市。城市里的各种组织，包括企业、学校，甚至社区、家庭都要建成学习型的组织。2001年12月22日到24日在中央党校举办了中国首届学习型社会的论坛，中国大、中城市党政领导都参加了这个会议。上海市、大连市、青岛市的市委领导都在会上介绍了经验。这个会议以后，常州市、南京市、成都市、北京市等都提出了要把自己的城市建设成学习型城市。所以，现在整个国内发展趋势很好。

很多企业都迫切地需要学习型组织管理。企业必须不断努力地、非常敏感地去学习、研究、探索新的管理理论，而且一定要结合企业的实际去认真地探索和推行学习型组织管理理论。在实践中要注意以下两个问题。

第一，一定要做到两个结合：一个是结合中国的国情；一个是结合企业的实情来探索和推行。

第二，一定要务实，不要急功近利。应该扎扎实实地确实为了国家的强大，企业的富有，员工的提升实实在在地来创建学习型组织。

 问题四：应采取什么方法让员工学习

首先来分析学习。学习力由三大要素组成：动力、毅力和能力。

第一环是目标，目标产生动力，伟大目标产生巨大的动力。

第二环是意志，意志产生毅力，坚强意志产生顽强的毅力。

第三环是能力，能力由什么产生的？知识加实践。

我们的员工可能有一部分人学习劲头提不起来，要具体分析一下他的问题出在哪里。

（1）动力不够

如果他缺少动力，你要帮他树起人生的目标，当他有个伟大的目标的时候，就一定会非常努力地为了实现目标而学习，伟大的动力来自于伟大的目标。

（2）缺少毅力

如果毅力不够，就要加强他的意志力的培训。

（3）能力不够

如果员工的能力不够，就要分析一下他是缺少知识，还是缺少实践，要对症下药，缺什么给他补什么，来提高他的能力。

既有目标、又有能力、又有意志的人，才能坚持学下去。有的人不肯学习，不要笼统地批评，而要具体帮他分析三个要素究竟缺了哪个要素，对症下药才有效。当然，作为企业还要建立起鼓励学习的机制等等措施来提高员工的学习力。

有关学习型组织的问题解答（三）

 问题五：中小公司怎样成为学习型企业

很多人提出这样的问题：像上海这样的发达地区，像宝钢这样的员工素质高、设备先进的企业创建学习型组织很容易，而那些地处边远地区或企业规模小，员工队伍素质低的企业如何创建学习型组织呢？

台湾的一个学者吴明烈写了一篇文章《学习型组织》，他在这篇文章的导言中说，如果你想成功的话，不管你的企业现在处于什么阶段，处于什么状态，你从现在起就应该具有学习型组织的理念和行为。

像宝钢这样的企业，地处上海这样的经济发达地区，本身队伍素质又比较高，都在努力创建学习型组织，所以它会提高得更快。如果企业本来已经是在一个比较落后的地区，员工队伍素质本来就比较低，如果还不注意创建学习型组织来提高学习力，就会出现强者越来越强，弱者越来越弱的结果。