企业文化测评与主次文化

企业文化测评与主次文化

没有企业文化就没有核心竞争力。

 掌握企业文化测评的十个关键特征

 测评企业文化要观察它的特征，下面共列出10个关键特征。从这些特征来看企业文化，企业具不具备这些文化，或者这些文化明不明显。

 1．个人拥有独立自主权的程度

在一家公司是领导说了算，还是员工可以独立自主地作决定呢，如果领导说了算是一种文化，那么属下员工可以充分自主又是另外一种文化。这两种倾向里你究竟选哪一种，是偏右偏左还是刚好在中间，还是两个极端。

 2．鼓励员工冒险的容忍程度

前面讲到管理者用人态度时，鼓励员工冒险，这是情绪商数（EQ）的最高境界。员工犯错以后立刻追究，还是容忍犯错，把犯错当作公司的成本，在这两种情况里，你选择一种，还是两者兼有。重大错误处分，小的错误原谅，不大不小的错误就给一个警告，这叫做鼓励员工冒险的容忍程度。

 忠  告

◆注意区别不同部门的次文化。

◆学会使用这10个特征来测评企业文化。

     3．目标和绩效相结合的程度

公司的目标口号提出来了，那么业绩有没有被盯住，还是业绩与目标是两回事情。做不到的也照样升，做到了结果没有升；做不到的照样领钱，做到了钱也并不会更多，这叫做绩效和目标脱钩。如果绩效和目标脱钩，这家公司是一种“大锅饭”的文化，绩效和目标如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。

 4．各部门彼此协调运作的程度

每个部门主管是自己协调运作、水平沟通，还是凡事都等着总经理开会、协调，这叫做彼此协调运作的程度。总经理一句话都不用讲，属下100％的可以协调是一个极端；凡事都要总经理出来召集会议这是另外一个极端。

 5．经理人支持员工的程度

员工犯错，经理人承担责任，员工有过错，经理人可不可以连带受过、连带处分。如果经理人凡事都认为过错是员工的，功劳是自己的，这是一个极端；凡事经理都承担所有过错这又是另一个极端。

 6．规章制度多寡的程度

对英国稍微了解一点儿的人，都知道英国是一个没有宪法的国家，对一般国家而言，都有一部宪法。管事办法再多，规定再多，如果不依法办事，这是一个极端；管的太严，绑手绑脚，又是另外一个极端。一些公司是规章、规定很少，只有一个简单的框架，大家看着办，反正自主协调，自主沟通，自我规范；相反有些公司规章一套套，规定一本本，却一天到晚地在那里开会协调，这又是一种极端文化。

 7．成员认同于整个组织的程度

在公司，老板发现洗手间地上有一张卫生纸，照老板平常习惯是一定会捡起来，这次老板故意不捡，出来以后老板也没有离开就在洗手间不远的附近站着，等一下一个李副经理进去了，他一出门老板看到纸还在地上，他正要走老板就拦住他说慢一点儿，李副经理，那地上有一张纸你没看到吗？他回头望了一下，老板说那张纸是我买的，因为我是我们的股东，也是董事，所以纸等于是我们的经费。老板又说，这张纸如果在你们家的地板上，不知道你会不会捡起来？老板不好意思叫李副经理捡起来，然后让他去把办公室的同仁都请过来，连老板一共16位，老板叫拿把剪刀过来，由李副经理把纸剪成16块，撒在地上，一个人捡一块，体会一下如何对待共同财产，大家都弯腰下去，一人捡起一块来。老板有时候故意做一点激励的动作就是让大家体会一下，这是一个公司，也就是一个家，公司的东西不可以随便丢、随便用、随便扔，你们家东西怎么不随便丢，怎么不随便扔在地上，这说明成员认同于整个组织的程度。如果你把公司看成一个家，公司发生问题的时候你就不会逃避，公司如果不像一个家，没垮也给你搞垮了。

 8．薪酬与绩效结合的程度

一个人拿多少薪水与他立下多少汗马功劳应不应该挂钩？努力的人应不应该要多得一点儿，应该。我把公司的薪水设计成这样：第一个叫做本薪，叫做基本待遇，第二个叫做个人奖金，第三个叫做团体奖金，第四个叫做后勤奖金。每个月大家领的钱可能都不相同，因为每个人的表现都不太一样，有的人有个人奖金，可能团队没有奖金。有的人在团队奖金里可能分一部分，但是个人奖金可能没有；有的人不是营业人员而是后勤人员，比如说财务部，可能发给一部分后勤奖金。所以大家都有奖金，至少要把员工的薪酬和绩效挂钩在一起。

 9．允许员工公开争执与批评的程度

中国人开会，有多少人敢当着领导的面斥责、批评或者是纠正呢？人很少，实际上常常是无人敢这样做。开会时一片祥和，出去后放马后炮，扯后腿，挖墙角。在美国、日本、德国，开会时，员工们拍桌子，红着脸粗着脖子，但是一出去只有一种声音，这就是可以容忍员工公开的批评所致。一旦开完会，签完字大家要共同支持这个方案，这一方面是表达团队精神，另一方面是允许员工公开的争执，其实这是一个很重要的文化，也就是让员工公开的争执和批评。只要一旦得出一个结论就要少数服从多数，是错是对，是正确还是疑惑，也都要支持，这才叫做真正地支持一家企业。不是开会的时候一片祥和，嗑瓜子，喝茶，讲的都像真的一样，一出去就都不一样了，这就没有形成文化。

 10．内部沟通受不受到层级的限制

如果下属的意见不能上达，经理在中间拦腰截取了报告，那么还有什么管道可以上达呢？一个经理在中间两手一遮，签下的事情被掩盖了，这还行吗？一家公司是官僚到下属的意见不能够上达，还是乱七八糟的打小报告，还是你在中间给他一个合理的管道能够让他疏通好呢？

 区分主文化和次文化

 主文化与次文化的关系

 1．主文化的含义和地位

所谓主文化就是主导文化。中华民族是一个大家族，不管是汉族，还是满、蒙、回、藏、苗等少数族群，别人一看都是中国人，因为中国人有一种中国的文化。在美国一看到有人在那里打太极拳，在英国的海德公园里面一看到有人蹲在地上玩牌，很快就可以判断出他是中国人，因为他们身上表现出来很多中国文化。这就是所谓主文化，主文化叫做核心价值，企业运作时完全靠主文化去主导。

 2．次文化的含义和地位

在主文化的底下有一个次文化，就是大文化里边的小文化。如图9－1所示，把次文化划在主文化的里面，就表示说它不会超脱这个主文化。从企业来讲，如果有一个主文化，那么各个部门主管就会有次文化。有的公司在整个中国大江南北都有，那么也许在每个省都有一个省的次文化。例如中国移动总部在北京，但是山西分公司有山西移动文化，在湖北的分公司有湖北移动文化。

 主文化和次文化的分类

可以把主文化和次文化分成3类：第一类从组织和部门来讲；第二类从国家和族群来讲；第三类从强势和弱势来讲。

 1．组织与部门文化

朗琴表的销售部总监带一帮人参观他们公司，大家感受到公司很漂亮。做世界一流的名表，上上下下都很干净，地毯、落地窗都很美丽，墙上挂了一幅尼落瓦油画——世界名画。销售部总监说这是真迹，要做真的表就挂真的画，楼上还有很多，都是真迹。朗琴表做出它的文化来了。文化并不仅是一个冠冕堂皇的口号。国内很多企业，很喜欢写一些冠冕堂皇的口号，其实一些简单的话就可以表达出文化的意思。奥黛丽·赫本是朗琴表的第一代代言人，朗琴表用奥戴丽·赫本来衬托这种文化，高贵、优雅是一种生活态度，所以整个朗琴表都具备这种文化，在他们公司里面就孕育出这种文化气息。第五代代言人是中国小姐瞿颖，依然优雅、高贵，这就是他们的文化。

前面讲到，组织如果是一个大文化，那么部门就是个小文化了。买方跟卖方都在互相的寻找对方，贵公司如果有销售部门，你看看销售部门的文化，他们做事情很主动、积极、灵活，而且胆子大，这就是销售部门的次文化。人力资源部门，特别和蔼可亲，凡事都低调处理，不愿意得罪人，特别重视人际关系，讲话特别不愿意显露锋芒，正好跟销售人员完全相反。财务部门没买单就开始用计算机在仔细计算，是典型的会计，所以财务人员有一种财务文化。销售人员有销售文化，人力资源部门有人力资源文化，这就叫做次文化。

 2．国家与族群文化

◆中国文化

国家有国家文化，族群有族群文化。在整个大国家里面有很多小的族群。有些人开玩笑说，东北人把外面的人统统叫胆小鬼；北京人把外面的人都叫老百姓；上海人把外面的人都叫做乡巴佬；广东人把外面人都叫做打工仔；四川人把外面的人都叫做下江人；看到江西人叫江西老表，看到湖南人叫湖南骡子。像这些都叫做次文化，其实合起来就是一个中国主文化。

在我国，每个地方都展现出它的地方文化。中国的紫禁城，琉璃瓦上面的琉璃黄，就是北京一种富贵的颜色，看得出来这是北京文化。那么北京人盖房子或盖任何重要的建筑，都免不了的想要把这种文化衬托出来。北京国家图书馆，一看屋顶的样子特点就知道是北京的样子；北京西站的铁道大厦里，就好象紫禁城一样的威严、富贵，这就是一种北京文化。到了上海就感受不到这种文化。苏州有一种田园文化，苏州寒山寺附近的住宅，它的庭院、白墙和黑瓦，衬托出苏州的田园文化。如果去云南，看看云南的红酒云南红，马上让你感受到云南苗家的特色。云南有云南的文化，他们不羡慕上海也不嫉妒北京。北京有北京的王者气象，上海有上海的雍容华贵，但合起来就都是中华民族的主文化。

强势文化和弱势文化

 文化体现出来的还有强势文化和弱势文化。

◆安利公司——强势文化

安利在中国推展一种强势文化。安利的直销商，在火车站的月台上碰到不认识的人，安利人也会掏出一支安利牙膏出来，拿出一瓶安利的洗面奶出来，安利在随时随地展现出它的安利文化。安利人可以在客人面前表演，这边挤一坨安利牙膏，那边挤一坨别的牙膏，两种牙膏在玻璃上磨，他用手一边磨，用水一边涮，还拿来给你看，中间的一片光洁如新，另外一片上面好象毛玻璃一样。他会告诉你那是你的牙，说明用别的牙膏会把牙齿磨的像毛玻璃一样，他的安利牙膏磨上去光洁如新，完全不伤珐琅质。他们能把促销活动做到火车站的月台上，对一位陌生人表演，真是一个强势文化。安利在中国能有今天这样的成就，他们公司有一句名言：“任何时间、任何地点、任何人都可以卖，只要是安利产品都可以卖得出去”，这其实是一种强大的直销文化。

◆杜邦公司——弱势文化

杜邦公司把人看得很重要，他们公司以前是做火药的。杜邦在做火药时，在一次不幸的意外中，死了6个人，老板心里很难过，于是杜邦公司制订了几个简单的规定：①下楼梯时手一定要扶到扶手上面，不是怕你掉下去，而是要感受到生命的重要；②在做事情时一定小心，杜邦公司的人在出去时，开车都要系安全带；③杜邦公司的人到银行去领现金时如果碰到歹徒抢劫，就把两只手举起来让他把钱拿走，把钱拿走没关系，第二天回公司报销，因为杜邦公司认为命比钱重要。公司把员工的命看得比钱重要，公司叫员工开车时都要系安全带，公司说下楼梯时，手都要扶在楼梯扶手上面，这些公司的文化确实让人感动。

◆企业变革——文化革命

杜邦公司并没有把这些东西用白纸黑字写出来，但在日常生活里，就不断的像一根绳子绕在员工的手指上一样，用这种软势的弱势文化缠住员工。安利就是用强势的文化把员工推向市场了。但是，一些企业有些坏习惯，像一堵墙一样地风吹雨打都屹立不动，这是一种强势的坏文化。一家公司如果有一个坏的强势文化，好的弱势文化就很难把它吹倒。除非坏的文化像一道竹篱笆一样，强势的好文化像台风一样地把竹篱笆给吹倒，这才可以形成一种企业变革。一家企业要重新改变它的文化，就要用一个强大的优势文化去吹倒不好的弱势文化。