实现生产制造过程的要求需要的变革

 实现生产制造过程的要求需要的变革

JIT对制造过程的变革

工厂管理追求的一般管理项目

JIT在制造过程中追求的是生产的平衡化、同期化以及“一个流”。要达到生产平衡化、同期化与“一个流”，就必须以瓶颈设备管理为基础实现物流平衡。为此，JIT的成功推行要求在制造过程中进行一系列的相关变革。

1.工厂布局“一个流”

使工序间在制品数量尽可能的接近于零，是JIT的核心思想。在传统的企业生产中，各工序之间相互独立且批量化生产，作业人员在加工产品积累到一定数量后才运送到下道工序，此种做法必然导致工序间出现大量在制品，并且增加了搬运时间。因此，JIT生产要求按照工序流程对设备和作业人员进行配置，形成“一个流”的生产格局。

2.关注瓶颈工序

瓶颈控制了库存和产销率：当某一道工序或设备的加工能力无法改进的时候，其他的工序或设备只能与它相配合。因此，瓶颈工序是影响整个生产能力的制约因素。JIT生产通过识别和管理瓶颈，提高设备利用率，降低设备故障率，使企业的改进方向明确化，帮助企业更有效地实现组织目标。需要注意的是，改变瓶颈不是为了追求生产能力的平衡，而是为了追求物流的平衡。

3.提高人的效率

在很多企业中，机械设备在加工零部件，人却在一旁“闲视”或拿取被加工的物品，这种现象经常可以看到。实际上，在加工物品过程中消耗了“设备费”与“人工费”两种费用，这在JIT生产中被视为是一种浪费。因此，必须对每个工序进行动作分析，划分标准操作时间，明确区分“人的工作”与“设备的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。

4.品质追求“零缺陷”

“零缺陷”管理要求第一次就把事情做正确。在精益生产中，留给每个环节的配送时间是有限的，一旦某个环节出现质量问题，可能会使整个流程被迫停止，导致严重后果。因此，只有每个人都坚持第一次做对，才不会让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。这样，工作中就可以减少很多因处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以得到大幅提高，经济效益才能显著增长。

5.培养多能工

为了使作业人员能够适应生产节拍、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序的变更，必须根据可能变更的工作内容让他们接受教育和训练。最理想的情况是使全体作业人员成为对各个工序都熟悉的多能工。这种员工的多能化主要通过职务定期轮换来实现。

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在比较传统的国有企业中经常可以看到如下图所示的情形：每个车间都有各自的仓库，A车间先从原料库中领取原料，生产出中间品后存放到仓库A中；B车间从仓库A中领出中间品，再加工后存放到仓库B中；然后C车间又从仓库B领取中间品，完成最后一道加工工序后放到成品仓库中去。

JIT对生产布局的要求

生产布局的分类

在制造过程中，不同的工厂可能采取不同的生产布局方式，常见的有以下几种：

1.集群导向布局

集群导向布局是将加工工艺相似的产品或设备全部摆放在一个区域内，集中进行加工操作。例如，将钳工的设备、车工的设备和铣工的设备分门别类摆在一起。在集群导向布局方式下，有利于产品的大批量加工。但是，这种布局必然带来大规模的在制品库存，对小批量、多品种生产尤为不利。

2.产品工艺导向布局

产品工艺导向布局是按照产品工艺流程的先后顺序安置设备的编排，实行一个流向的生产布局。在工艺导向布局中，产品按照加工顺序流经各个加工设备。在特殊情况下，如生产飞机、轮船等大型设备时，产品位置不能轻易变动，此时通常采用特殊的固定布局，由设备和人员围绕产品运动。

3.混合布局

所谓混合布局，是同时使用集群导向布局和产品工艺导向布局等布局方式。例如，对特大设备采用集群导向布局，对一般的设备和手工作业采用工艺导向的布局。混合布局是目前绝大多数企业所采用的布局方式，而精益生产追求的是尽可能采用工艺导向布局。

生产布局要实现“清流化”

在国内很多企业的制造流程中，存在实物流长、中间在制品库存高、对瓶颈工序的管理薄弱等诸多问题，导致企业资金积压、设备成本高昂的严重后果。这种问题流程产生的根本原因是没有彻底解决瓶颈工序，使得瓶颈不断移动，整个流程中重复移动多、浪费成本多。这在管理上被称为“浊流生产”。

JIT要求理顺生产过程，实现生产的“清流化”，即要求达到单向流动、交叉点少、路径最短并且中间库存少的标准。“清流化”能使整个生产流程清晰明朗，能够对瓶颈工序有着直观的把握，使工作中心同期连贯，控制环节少，只要有关键工序信息量，生产控制就能实现。这样，制造过程中停滞时间大量减少，真正的制造时间接近制造过程的总L/T 。

提高设备效率的关键在于换模管理

影响设备效率的原因有很多，如设备故障和品种切换等。对于设备故障问题，通常可采用加强5S前期管理、污染源防治、定期给设备添加润滑油以及目视管理等措施来加以防范。实际上，真正制约设备效率提高的因素是产品品种的频繁更换。

如图5-2所示，由于当前多品种、小批量的生产特点，精益生产要求尽可能地减少中间库存，这就要求在制造过程中增加设备生产批次、减少每批次生产数量，达到“一个流”的水平。但是，生产品种的切换必然带来模具的频繁更换，导致设备效率的降低。因此，提高设备效率的关键在于良好的换模管理，把原来的粗放管理转变到精益管理的上来。

  实现生产制造过程的要求需要的变革（二）

设备快速换模（SMED）方法

1.什么是SMED方法

设备快速换模(SMED)是精益生产管理中的一项核心技术，其英文名为Single Minute Exchange of Die。同精益生产追求“零库存”的目标类似，设备快速换模方法提出的口号是“一分钟换模”。通过SMED方法的运用，缩短模型切换时间，压低产品库存，进而压缩资金和厂房，最大程度地节约成本，积极适应多品种、小批量的市场需求。

2.SMED方法的基本要求

SMED方法的运用有四个基本要求：第一、严格区分作业是内部操作还是外部操作；第二、尽可能将内部操作转化为外部操作，减少停机时间；第三、如果内部操作确实无法转化为外部操作，则考虑如何缩短内部操作时间；第四、开展彻底、细致的5S管理，做好基础管理工作。

品种切换时间的划分

因为要经常变换生产的产品品种，因此在生产流水线的运作过程中，就涉及到品种切换的时间问题。切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换，组装生产之零部件、材料的切换，基准变更的切换和制造前的一般准备作业。

品种（作业）切换时间主要可以划分为内部切换时间和外部切换时间。在JIT方式下，流水线的换线只需要将新的产品送到第一个工序，后面跟着生产线流动，这样就能顺利地完成换线。因此，流水线的换线属于外部切换，不需要停机，切换时间较短。但是，模具、刀具和工装夹具等的切换必须停机，流水线将会中断。

缩短品种切换时间的改善要点

“一个流”生产的关键是如何缩短品种切换的时间。如表5-1所示，为了缩短品种切换时间，就需要注意一系列的要点。对于外部切换，主要是要彻底进行作业准备和附属设备的事前准备；对于内部切换，则可以通过规范和简化基本作业、标准化模具以及相应的调整来缩短切换时间。

尽量减少工序间在制品的数量，保证工序间生产的均匀，是JIT生产方式的核心思想之一。因此，前工序的加工一结束，就应该能够立刻转到下一工序去，从而实现生产的同步化，形成“一个流”。为了实现“一个流”生产，必须根据加工工件的工序对生产设备进行垂直布置，形成相互衔接的生产线。

在制造企业的产品生产过程中，为了实现全部生产过程的JIT化，作业更换的情况变得越来越频繁。因此，“一个流”生产的关键在于如何缩短作业更换的时间。作业更换时间的缩短可以依靠改进作业方法、改善工夹具、提高作业人员作业更换速度等来实现。