独立与协调统一的生产管理

  独立与协调统一的生产管理（三）

滚动的时间跨度

1．时间跨度的计算

滚动的生产计划必须要有一个时间跨度。这是因为：即使以1个月为周期制定计划，其计划涉及的范围不一定同计划周期一样也为一个月。滚动计划时间跨度等于计划周期和计划对象产品的最长前置时间的总和。其中，计划周期是产品生产所用的时间，最长前置时间是指从零件采购到开始使用零件之间的间隔。

2.时间跨度与滚动生产计划的关系

时间跨度对滚动生产计划的制定有直接的影响。例如，图3-2中的对象产品生产时间为13天，而供应商供应物料所需的最长时间为3周，因而滚动计划的时间跨度大概需要6周。因此，以周计划为核心，在第N-1周需要制定第N、N+1、N+2、N+3、N+4、N+5等共计6周的生产计划。其中，第N周的计划是基本不变的，而其他周的计划均是弹性可变的。

生产计划的版本与变动量

1.生产计划的版本

由于随时可能插单或删单，因此可能会有多个版本的生产计划。在第N-1周制定的第N周计划称为决定版，在第N周计划实施过程中有变更则称为修订版1、2等，其他依次类推。在第N-1周制定的第N+1周、N+2周计划称为草案版，草案版同样可以分为草案版1、草案版2等不同版本号。在生产管理中，应当有严格的生产计划版本管理，保证每个部门执行的都是最新版本的生产计划。

2.变动量α、β与库存

设第N+1周订单为X±α、第N+2周订单为Y±β，其中α、β 即为第N+1周和第N+2周的变动量，通常时间越长变动量越大，即β＞α。一般说来，生产高单价成品（或严格按订单生产）的企业，并不提前生产出成品α（或α的一部分），但是为了应对变化的量，原材料的安全库存量同α相关。随着精益生产推进，在公司采购周期与制造周期不断压缩时，α、β可以逐步变大，同时计划周期时间也可以不断减少。

销售与订单、库存的“透明水杯”

如果我们用透明水杯喝茶，当水位超过最高点时，就不再加水；当水位不够时，就该往里注水；当茶水放了很长时间时，就应该换水。同样道理，精益生产中的销售与订单、库存之间也应该做到如“透明水杯”那样，否则安排滚动生产计划就如同盲人摸象，风险极大。

如图3-3所示，如果公司的市场安全库存值为0.2月，在生产工厂库存为0.25月，流通库存为0.25月，现金流量最多不超过0.3月，那么公司的库存下限值为0.7月，上限值为1月。当总库存低于0.7月时，则应该增加库存，保证市场的供应；当总库存超过1月时，则应该停止生产或者促销，否则库存过高容易导致公司资金链的绷紧。

滚动规则是构建稳定的财务系统的重要策略

滚动计划实质上是要建立一种滚动的财务周期。如果没有形成这种经营管理周期，那么库存管理就会变得非常混乱，企业资金很可能因为压在库存上而断流，这样的企业往往采用拖欠贷款方式作为经营策略。实际上，这种情况在国内很多企业身上表现得尤为突出，需要引起人们的足够重视。

滚动规则是构建稳定的财务系统、规避企业风险的重要策略之一。企业如果想成为持续经营的百年老店，滚动的生产计划是其中的必要条件之一。无论是销售流通管理、库存管理，还是生产计划管理，都要遵循Plan（计划）、Do（实施）、See（审核）这样的经营管理流程来开展工作。

 独立与协调统一的生产管理（四）

生产计划编排的两种思路

在生产计划的编排中，存在两种不同的思路：传统的推进式生产计划和JIT拉动式生产计划。现分别对二者阐释如下：

传统的推进式（PUSH）生产计划

传统的推进式生产计划是按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，不管下一道工序和下游生产车间当时是否需要。

如图3-4所示，实线为物流，虚线为信息流。推进式生产方式的物流是从工序1、2、3一直到N-1，而信息流则是生产计划部门和每一道工序的虚线的延续。很显然，推进式生产方式的信息流和物流是分开的。

推进式生产计划的物流从仓库开始，在各道工序之间产生流动；它的信息流存在于计划部门和仓库之间。由于工序间缺少必要的信息沟通，往往造成中间产品的过多生产或过早生产，致使中间产品积压，有些企业甚至专门设立了很多仓库用来存储过剩的半成品。因此，推动式的生产计划是一种缺乏科学规划的生产计划。

JIT拉动式（PULL）生产计划

拉动式生产计划是由市场需求信息决定产品的组装，然后由产品组装来拉动零件的加工，每一道工序、每一个车间向它的前一道工序或上游车间提出需求和工作指令，上游工序和车间完全按照这些指令来进行生产。

如图3-5所示，虚线代表信息流，实线代表物料流。拉动式生产方式的物流是从工序1、2、3，一直流到第N道工序，它的信息流则是从第N道工序开始，一步一步向工序3、2、1输送。因此,它的信息流和物流是紧密结合在一起的。

JIT拉动式生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序，最后一道工序利用看板对其上游工序提出物料的要求，上游工序根据要求生产，通过看板的拉动一直延续到采购部门。这种计划方式的好处在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，JIT拉动式生产计划能够真正做到“适时、适量、适物”的生产。

零件生产看板示例

看板在JIT拉动式生产计划中的运用

如图3-6，在JIT拉动式生产计划中，公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。因此，看板是JIT生产计划中信息流的载体。

通过看板的运用，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品。由于只在后工序需要时才生产，同时避免和减少了不急需品的库存量。同时，生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的，这样就减少了中间层，实现了管理的扁平化。