独立与协调统一的生产管理

 独立与协调统一的生产管理（一）

一、销售与制造工厂追求的差异

工厂管理追求的一般管理项目

企业永续经营的根本是持续获得利润，而企业的利润来源与产品品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全环境(Safety)、效率（Productivity）以及士气(Moral)等密切相关。因此，工厂管理首先追求的是优良的产品质量，并且控制生产成本，保持安全的生产环节，按时向客户交货。此外，激发员工的士气对充分发挥员工潜能具有重大意义。

销售部门与生产\库房\采购部门的不同期望

尽管工厂管理存在一般的管理项目，但工厂内部不同部门之间仍存在着不同的期望。有一句话说得非常好：“屁股决定思想”。它的意思是，不同的人思考问题的角度因为其所处位置的不同而存在差异。与此相同的是，工厂内部不同部门之间思考问题的角度也是存在差异的。例如，品质管理部门主要考虑如何保证产品质量，市场部门主要考虑如何对市场变化作出快速反应，而制造部门则主要考虑如何缩短制造环节。

1．销售部门的期望

销售部门从自身利益出发，希望企业接到的订单越多越好，工厂的生产与组织过程能够适应市场与客户需求的任何变化，最好能够做到在任何时间内随意加插订单。此外，由于市场需求的多元化，销售部门希望企业生产的产品品种越多越好，以便满足更多用户的特殊需求。

2．生产\库房\采购部门的期望

生产、库房、采购部门的人员由于不直接与市场或客户打交道，他们思考问题的角度与销售部门有所不同。这些生产部门希望订单能够刚好满足车间的最大生产能力，生产的品种尽可能的少、批量越大越好，以便有利于生产效率的提高。同时，由于当订单发生变化或涉及方案变更时，这些部门的生产、采购计划都需要相应变化，他们希望生产过程中订单变化要少，产品的设计不变更或者尽可能的少。

调整生产管理的平衡关系

管理技术所要解决的问题包括：在什么样的条件下，如何较好地满足客户提出的要求。从理论上而言，当企业的库存无限大、制造时间无限小、生产的产品种类无限多时，无论客户提出什么样的要求，企业都能立刻供货。但是，实际上企业永远不可能达到这种状态。

如图2-1所示，企业管理者需要在客户满意度（CS）与基础生产管理（PMC，包括上述品质、交期等管理项目）之间寻找一个平衡：过分注重成本核算或过分注重顾客满意度均是不可行的。由于制造部门与销售部门等不同部门的立场不完全一样，依靠这些部门是不可能完成持续平衡的。因此，需要建立专门的生产管理部门来承担这一职责，调整生产管理的平衡关系，实现生产管理与制造管理的分离。

生产管理与制造管理的分离

1．什么是生产管理与制造管理的分离

随着市场需求的多样化，企业生产的产品品种越来越多、批量越来越小，此时需要面对的客户和交货期也非常多。由于很多企业将协调指挥的权力分解到不同的部门，缺乏统一的生产指挥系统，很难做到追求客户满意度（CS）与制造工厂基础生产管理（PMC）的平衡。因此，从上个世纪五六十年代开始，欧美、日本以及韩国的知名企业在广泛开展JIT生产的过程中，逐渐出现了生产管理与制造管理相分离的趋势。

2．制造管理的概念

所谓制造管理，就是在确保品质的前提下，在生产现场对工作人员、机械设备、加工材料的使用实施合理化的管理，使其按照技术部门的工艺与技术规范要求，保证准时完成生产计划。需要注意的是，准时完成生产计划绝不是超额生产。生产计划取决于客户需求，物料的采购都是经过精确计算的，超产意味着产品积压和原料缺货。因此，在精益生产中超产是要被责备的。

3．生产管理的概念

所谓生产管理，是要保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购的原材料与零部件库存、成品库存以及出货实施管理的责任与权限。因此，生产管理的核心是按照顾客需求安排生产计划，并根据交货日期对生产进度进行确认，同时严格控制物料与成品的库存，避免库存过高造成过多资金占用。

4．生产管理与制造管理追求的差异

制造管理追求的是尽量降低成本、提高工作效率，即在保证质量的前提下，在同样的时间内、用同样的人员达到最大的生产量。与制造管理不同的是，生产管理追求的是在保证质量的前提下，用最低的库存准时交货。因此，生产管理更多的是考虑库存量和交货时间。

如表2-1所示，如果将生产计划的权力交给制造部门，制造部门为了节省模具更换等时间，通常会选择一鼓作气将3个单位的A产品集中做完后再做B产品，这样容易导致B产品交货时间的延误。而生产管理则会根据客户提出的交货日期先后次序，先生产一个单位的A产品，再生产一个单位的B产品，最后生产两个单位的A产品。

因此，与制造管理相比，生产管理的优点在于：第一、能够按照要求及时交货，满足客户的需求；第二、出货快，资金流能够快速周转；第三、产品库存少，占用库房小。理光、丰田、戴尔等企业的利润远远高于同行的重要原因之一就是通过统一的生产计划系统来进行生产管理。

二、生产管理与制造管理(上)

深入了解生产管理

生产管理的核心是对生产和物料的控制。在精益生产中，生产管理相当于工厂内部的指挥系统。其中，生产管理的主管是总指挥，负责从市场部接受订单开始、一直到产品出货的整个过程的统一协调指挥，直至生产出符合客户要求的产品。

1．限于工厂内的生产管理（PMC）

一般说来，如果对生产和物料的控制仅仅局限在工厂内部，则将其称为生产管理（PMC，Product Material Control)。生产管理主要包括物料库存准备、产品生产和产品库存等环节。当工厂的生产规模达到一定程度以后，就必须实现生产管理的专门化，以便应对批量小、品种多的市场特点。

2．扩展到工厂外的生产管理——供应链管理（SCM）

生产管理仅限于工厂内部的管理。如果生产管理的范围扩大到了工厂以外，增加了采购管理、流通管理等市场的前后端，则将这种全过程的物流管理控制称为供应链管理（SCM，Supply Chain Management）。如图2-2所示，供应链管理涵盖了从供应商与物流管理、生产管理到销售管理等多个过程。

协调统一的生产管理

1．协调统一的生产管理（供应链管理）的核心

精益生产首先要将工厂内部的信息流和生产的实物流弄清楚后，才能向外部提出要求。如果工厂内部的生产管理混乱不堪，则很难做好供应链管理。因此，协调统一的生产管理（供应链管理）的核心是将准备、生产、沟通三者相连贯进行一元化管理，既注重企业的全过程物流管理，又注重由生产者到消费者的供应链管理。

如图2-3所示，当工厂市场部门接到订单后，生产管理部门与采购、仓储、制造、检验、技术等部门进行沟通协调，最终制定出整体计划。每个部门管好各自部门的职责，而生产管理部门则负责对从接订单到产品出货的所有流程的控制和确认，从而形成一个连贯的全过程一元化管理体系。

2．国内企业生产管理的当务之急

目前国内很多企业在生产管理中都缺乏统一的协调指挥部门，而将指挥权肢解到各个部门。每个部门都发出不同的声音，容易导致生产部门与流通部门存在隔阂。生产部门与流通部门没有顺畅的交流，常常会发生因交货期推迟而给顾客带来不便的问题，也会给企业内部造成库存过剩的问题。因此，建立统一的协调指挥部门，将准备、生产、沟通三者相连贯进行一元化管理，是国内很多企业的当务之急。

 独立与协调统一的生产管理（二）

一、生产管理与制造管理(下)

生产管理的基本模式

如图2-4所示，从不同的角度出发，生产管理的基本模式有三种不同的划分方法。根据生产过程的不同，可以将其划分为集约型模式和展开型模式。集约型模式是应用零部件进行产品的组装，如电脑、汽车、房屋等；展开型模式在化工行业表现得较为典型，在生产过程中会同时衍生制造出多个品种，如柴油、汽车用润滑油、飞机用润滑油等。

从数据库类型来看，可以将生产管理模式分为单点型数据模式和反复型数据模式。其中，单点型数据模式是在接到订单后才开始产品设计与零件制造，其数据库是惟一的；而在反复型数据模式下，只要产品品种不变，其数据库不会发生变化，物料消耗清单也不会变化。此外，根据与顾客关系的不同，又可将生产管理模式分为订单生产模式和预期生产模式。

生产管理组织的定位

正如ISO 9000标准的实施促使品质管理部门独立出来一样，精益生产管理的推行要求设立单独的生产管理部门，以统一整个公司的指挥系统。生产管理部门应当与采购、品质保证、设计制造等部门处于平等的地位。

如图2-5所示，生产管理部又可以细分为计划组、仓库组和构成组。

1．计划组

在精益生产管理中，一切生产都要以客户需求为前提，准时地向客户供应产品。计划组根据客户约定的交货期，专门负责与市场部门进行联系，规划安排合理的生产计划。同时，计划组还将生产计划下达到各个制造车间，与采购部门协调物料的供应，并且安排产品的交货计划，确保库存最低。

2．仓库组

当物料种类较少、金额较少时，可以将仓库组交给采购部门负责管理。但是，当产品品种多、批量小、物料种类非常多时，仓库组应当划归生产管理部门负责，由生产管理部门根据订单要求和仓库内的数量，提出采购需求计划。采购部门只是按照需求计划与供应商联系，采购部经理就能集中精力做好三件事情：第一、尽可能降低来料的采购价格；第二、准时交货；第三、尽可能培养本地区的供应商。这样对充分发挥采购部的作用、降低公司成本是十分有利的。

3．构成组

另一个小组是构成组，专门负责物料清单的管理。过去由技术部门来管理物料清单有很多弊端：技术部门自己变更设计，同时又要维护物料清单，这样在生产新产品的时候经常遭遇物料清单与实际采购不一致的现象。当物料清单由生产管理部管理时，一旦牵扯到物料变更，就由生产管理部主管进行相应的文件修订，检查设计变更前的库存，并确保制造部门拥有相应的工艺变更文件，避免出现混乱过程。

生产管理的管理项目

生产管理的日常管理项目包括主生产计划达成率、成品回转率、原材料回转率、物料构成准确率和账务不符率等，如表2－2所列。影响其中成品回转率、原材料回转率等指标的因素分别是长期呆滞成品金额、长期呆料金额、标准变更次数和数量、数额不符等。但是，生产管理的核心在于主生产计划的达成率，即能否准时交货，停线、返工、切换等因素都会影响主生产计划达成率。

JIT生产计划的分类

在精益生产中，生产计划可以分为月度生产计划、周次生产计划、翌日生产计划等多种类别。其中，月度生产计划的制定应当明确当月生产机型、数量、品种以及下月大致生产的机型、数量和品种，以便制造、采购等部门进行准备。周次生产计划或翌日生产计划主要是根据市场客户的需求、完成品在库以及最近实际生产进度情况，在月度生产计划的基础上进行调整，形成未来一周或几日的生产计划。

一般应根据产品特点，采用恰当类型的计划作为生产执行方式：金额高、组织生产复杂的产品通常以月度计划为主；金额低、组织生产相对容易或对价格变化比较敏感的产品，则以周次或翌日计划为主。例如，汽车行业以月度计划为核心，电脑行业以周计划为核心，而啤酒的需求变化快速，应以翌日生产计划为主。

二、滚动的生产计划

滚动式生产计划模式

所谓滚动式生产计划模式，就是周期性地进行生产计划的制定。如图3-1所示，在传统的计划模式下，企业没有数据库，生产部门固定在第N-1周的周五制定出第N周的生产计划，并在周五对生产计划进行合同评审。如果临时有加单或减单，则不再进行合同评审，直接对生产计划加以变更。

当公司拥有生产能力、库存能力等现代数据库时，就不再需要采用定期的评审方式，而是每天都可以进行合同评价。例如，当接到一个客户订单后，电脑能够自动计算出产能、库存等状况，随时都能以7天为周期制定全滚动生产计划，客户的资金到位后就能立即组织生产。对于啤酒等需求变化快的特殊产品，企业应该保留合适的库存。

JIT月度（周）滚动生产计划的制定

富士康、戴尔、IBM、理光等知名企业在精益生产中，始终以滚动式生产计划贯穿整个过程。如表3-1，以周计划为例，市场部在第N-1周的周四原则上截止接受第N周的订单，同时接受第N+1、N+2周的订单。其中，第N+1、N+2周的订单不是固定不变的，可随实际情况在一定范围内发生变动。通常情况下，第N+2周的变动幅度大于第N+1周。

生产部门根据市场部门接受的订单情况，在周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况，大致提供第N+1、N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这样就可以周而复始、不断地循环改进生产计划。

合同评审与问题评价

1．合同评审

传统的合同评审需要生产部门根据市场部门提供的生产情报，列出详细的清单，交给采购、制造等部门评审。采购部门需要对第N、N+1、N+2周的物料供应情况作出评价，制造部门则评估现有生产能力是否能够按照合同要求完成生产任务，生产部门在获得这些反馈信息后才能够制定相应的生产计划。随着企业资源计划（ERP）、物流需求计划（MRP）等数据库技术的发展，电脑系统已经能够替代传统人工完成合同评审。

2．问题评价

无论是人工评审还是电脑评审，一旦合同评审发现存在问题的时候，则由生产管理部门牵头召集相关部门及需要配合的部门对问题进行讨论评价。评价主要是为了解决问题，如果在周四之前不能找到解决方案，那么周五制定出来的生产计划将无法得到落实。因此，让生产计划滚动的目的之一是赢得较长的准备时间，以便于问题得到切实有效的解决。

生产计划管理的模式选择

1．生产计划管理的三种模式

面对不断变化的市场需求，企业可以选择多种生产管理的模式和方法：第一、从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑，可以选择随市场任意变动，尝试满足所有客户的需求；第二、从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑，生产量的变动越小越好；第三、根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑，可以设定合理的滚动变动幅度。

2．三种模式的效果分析

如表3-2，第一种模式下的生产量变动过大，致使成本上升且效率低下，顾客得不到价廉物美的商品，企业面临资金链截断的危险；第二种模式下的生产量变动显得过小，对市场的适应能力差，无法令客户满意；第三种模式对企业自身的产能数据有非常准确的把握，能够按照订单要求及时交货，不但运行成本较低，而且能够获得较高的客户满意度。因此，第三种模式是最合适的选择，能够为企业带来长久的效益。

3．国内企业生产计划管理现状

目前，国内企业选择第一种生产管理模式的居多，即牺牲内部资源，不切实际地满足客户需求，有时甚至是盲目追逐市场需求。以市场为导向、最大限度满足客户需求，这本是正确的经营思想，但是由于企业管理水平的局限而被动接受市场的推动，企业将为此付出库存增加、效率降低、成本上升的惨重代价，最终导致恶性循环，影响了企业的持续经营。

4．国内企业应遵循的变革程序

市场变化是不以我们的意志为转移的，但是我们可以分析市场的基本规律，如淡旺季和过去的经验等，事先约定判断基准，有所为有所不为。从价值分析和源头改善的原则出发，国内企业应遵循以下的科学变革程序：

制定销售和主生产计划变动规则

根据现有对应能力，制定恰当的销售和主生产计划变动规则，便于组织生产，降低内部管理（如库存）风险。

内部管理优化

主计划与分计划衔接、从内部看板制度导入，并进行流程改善，从而提升内部应变能力。

制定购买滚动规则

通过购买滚动规则的制定，为供应商组织生产提供便利，降低供应商的风险，进而增加双方的信任，便于价格谈判。