生产制造不良品的效率损失

生产制造不良品的效率损失（上）

产生不良的损失原因分析与改善策略

（一）产生不良效率损失的原因

制造不良品的浪费应该包括以下几种：

 基本浪费

当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。

 返修和报废的浪费

不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。

 救火成本

若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。

 防火成本

防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。

 不良品未被发现而继续向后流出的损失

如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。

在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。

（二）产生不良效率损失的改善策略

一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键并不在于确保不生产出不良品，而在于要尽可能地消除产生生产波动的原因。

1.外部波动

 来自客户端

产品设计变化、订单数量变化以及交期变化都可能是源于客户端的波动。

以广大中小企业而论，不是企业挑选客户，而是客户挑选企业。企业必须用很长的一段时间，持续不断地改善生产供需流程，提高产品质量，缩短生产周期。只有整个生产的绩效达到一定的程度，才能找到所谓的“好客户”。“好客户”的管理到位，给企业带来的波动就会少些，甚至会帮助企业解决很多供应商的波动问题。

有一些客户本身管理不到位，对这种客户必须要筛选，但这种筛选是需要时间积累的。通过持续不断地提高自己的管理水平，来满足档次更高的客户的要求，这是企业应该做到的。

 来自供应端

供应端承诺的产品数量、质量、交期也可能产生波动。

外部的波动不容易控制，尤其是来自于供应端的波动往往是企业难以控制的。若大企业是小企业的供应商，这种问题就更加严重，作为客户端的中小企业，市场影响力太微薄，根本无法管理供应商。但通过和大厂商的合作或许能够解决这个问题。

2.内部波动

内部波动指的是来自技术端遗留给车间解决的一些问题：如过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等等原因带来的干扰。

丰田汽车公司认为：相同的问题一再重复发生，是管理上不负责任的行为。比如，水龙头每天都不关，每天都会淹水，解决的办法并不是每天拖地，而是要找到水龙头，即乱源，这才是杜绝混乱现象的根本。

制造过多的损失原因分析与改善策略

（一）制造过多效率损失的原因分析

整体生产效率的改善，在于瓶颈的解决。同理，非瓶颈的资源利用率，不是完全由全部产能决定，而是由系统中的制约条件即瓶颈决定的。例如，企业利用生产中的非瓶颈资源，开足马力，超时超量，一口气把产品全部做出来，变成半成品。而生产瓶颈并未解决，所以半成品并不能成为最后的产品，更不可能成为最后的效益。在这种情况下，很可能会给企业造成重大的损失，其中包括：

 积压流动资金

 库存搬来搬去

 库存可能因为搬来搬去产生质量问题

 客人若取消订单，则生产出来的半成品就得统统报废

所以说，盲目地追求非瓶颈资源的局部优化，或者最大效能地在局部进行生产，反而会造成浪费。

（二）制造过多效率损失的改善策略

在管理上有一句话叫做“启动资源，并不等于有效地利用资源”。

即便企业把非瓶颈工序的效率提高了，也只不过是制造出来更多库存的半成品，事实上可能是制造出来更多的等待，对效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企业要想避免制造过多造成的效率损失，唯一的出路是不断找到企业的瓶颈，并努力改善，而不该只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兑现成能改善整体效率的改善，才是真正有效的、有价值的改善。

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内部波动指的是来自技术部门遗留给车间解决的问题：如过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等方面所带来的干扰。

 制造不良品的效率损失（下）

效率损失分析机制的运行逻辑

（一）效率损失分析机制的建立

效率损失分析机制建立的前提，是创造出容易让问题浮现出来的环境和条件，创造出易于发现问题的环境和工具。具体步骤如下：

1.作业的流线化

作业的流线化是指组建起一种畅通有序的流水线，把各种不同设备按照工序排列在一起，让产品可以单件流动。

2.动作的标准化

动作的标准化是指排除一些波动因素，尽可能把动作按照正确的模式固定化。

3.目视化

简单来说，目视化就是将需要管理的部门都置于管理者的视线之内。企业的每一个部门里都有自己的管理者，尽管问题出在其他部门，却可能影响到本部门。对于其他部门出现的问题，可能自己看不到或者管不了，在这种情况下，建立一个目视化的环境，就能有效减少各部门之间的隔膜，加强联系和协调，促进部门之间的协作。

4.安灯

所谓“安灯”是在每台设备的上面装一个警告灯，当一个产品生产出来，质量有问题时，设备可以自动侦测，自动发出警告，自动停止生产。

这种做法也可以扩大到整个流水线的范围。

（二）为分析项目设定测量基准

进行效率损失的分析，要为分析项目设定测量的基准。即反对用太复杂的方法检查和改正错误，要用最简单、最正确的方法解决问题，因为复杂本身就是一种浪费。

（三）建立数据采集流程与权责分工

1.数据采集流程

 奔赴现场

相关的管理人员在规定的时间之内必须到达现场，根据实际情况解决问题。这种方法简称“三现”：即现地、现物、现实。

 连问五个为什么

连续问五个为什么，在丰田公司叫现场QCC 。连续问为什么，是为了先找到出现问题的原因。即用所谓的事前管理，找出问题的根源，在问题还没出现时，就想办法把可能出现问题的隐患控制住。

 就地讨论、就地提案、就地整改

2.权责分工

 提案

鼓励员工以个人或团队方式提出改善提案、参与各种持续改善活动。

 QCC

QCC意为质量小组。质量小组是几个同样工种的人，例如三个电焊工集合起来，共同讨论电焊问题应该怎么解决。

 QIT

QIT是质量改善任务小组，专门解决跨部门的问题。因为有些问题很可能跨越了好几个部门，必须要成立一个跨部门的团队来解决这种问题，这个小组叫QIT。

（四）建立分析结果的反馈/汇报系统

通过建立容易让问题浮现出来的机制和环境，通过现场发现和解决问题，得出正确的整改信息，并反馈给源流部门（源流部门是指管理出现问题的部门），然后由源流部门拿出一份整改文件，并贯彻下去，以防止同样的错误再次发生。

可以说，不断地发现问题、解决问题、并建立分析结果的反馈/汇报系统，能形成企业最佳实践经验的积累平台，使企业的管理能够不断地得到传承和改善。

改善活动的策划与执行

（一）为改善活动创造环境和条件

1.创造易于发现问题的环境和工具

企业要为效率损失的改善创造易于发现问题的环境和工具。如前所述，流线化、标准化、5S、目视化管理、安灯等，都是为了达到这个目的。

2.界定权责、统一解决问题，鼓励使用共同改善语言

 界定权责

如前所述，企业应该界定提案制度、QCC和QIT的权责划分。

 统一解决问题的方法和工具，鼓励人人使用统一后的共同改善语言

有很多系统的问题解决方法和工具，比如QCS、8D、6西格玛等。它们都是沟通的工具，都有解决问题的一套共同语言。可以选择一种，并把所有的名词统一起来，每次开会都鼓励使用共同语言进行交流，这样改善文化就能在企业中慢慢形成。

3.创造勇于和乐于面对问题的氛围

 坚持改善的价值观

 坚持鼓励改善意识

 奖励改善行为

 宣扬改善成果

作为管理者要想尽办法鼓励员工的这种光荣意识、荣耀意识。

4.创造改善成果的巩固机制

 建立积累平台

 标准化

 防呆措施

 保证执行力通道贯穿

（二）结语

困难是成功的阶梯，成功者把克服困难作为自己成功的阶梯，当作阻挡竞争对手的壁垒。越难做到，就意味着越难被模仿，也就是说，越是困难的，就越值得去做。所以企业应该下定决心、鼓足勇气，踩着困难逐级往上走，这才是成功的必然途径；裹足不前的人，永远只能在山脚下徘徊。企业应该从最基础、最常见的方面开始改善，做一个算一个，解决一个就上一个台阶，耐心耕耘就必有收获。

要创造乐于面对问题的氛围就要做到：

1.坚持改善的价值观

2.坚持鼓励改善意识

3.奖励改善行为

4.宣扬改善成果