生产管理微利时代到来

生产管理微利时代到来

企业竞争主题的演变（上）

（一）企业竞争主题的历史演变

从世界范围来看，自二战后到20世纪70年代末，制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。

虽然时间要比其他国家晚几年甚至几十年，但中国制造业竞争主题的发展，基本上也是沿着这条道路行进的。

图 1-1   企业竞争主题的演变过程

1.产量竞争时代

在此阶段，整个生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。 

2.质量竞争时代

1978年，《日本第一》这本书出版之后，伴随着日本经济的腾飞，全球生产运营管理的思想产生了一些变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。

3.成本竞争时代

成本竞争是指在组织生产的时候，既要追求产品的产量和质量，又必须保证自身的成本是所有竞争对手中最低的，只有这样才可能获得利润。1990～1996年，全球企业的竞争主题已变为成本竞争。

4.速度竞争时代

1996年以后，Internet的广泛应用，意味着企业获得资讯的途径和时间比以前要更容易，市场的瞬息万变意味着企业必须具有对市场的快速反应能力。因此在产量、质量、成本之外，对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。

5.整合竞争时代

在理论界看来，未来市场竞争主题的发展方向是整合，即对整个物流供应链进行全面的整合，而不是只管好自己一家工厂，这样才可能在降低成本的同时保证产品的产量和质量。

（二）中国制造业进入“成本竞争”时代

2004年，因为原材料价格上涨、加入ＷＴＯ后国际竞争加剧，以及国家宏观调控措施强化，我国制造业已经进入“成本竞争”时代。

（三）成本竞争时代等于微利竞争时代

在一个竞争相对饱和的社会中，在保证产品产量和质量的前提下，要获得暴利已然不可能，微利是不得已，但又是必然的选择。在这种情况下，企业要生存和发展，就必须进行成本控制。2004年，中国制造业进入成本竞争时代，这实质上意味着中国制造业进入了微利竞争时代。

 生产效率损失

企业竞争主题的演变（下）

（四）降本增效是制造型企业的唯一出路

要想达到企业运营管理的六大指标，就需要选择正确的方向和方法对企业的管理进行运作。出路，无外乎降本增效。

1.企业的生产运营管理

企业的生产运营管理，就是把企业的五大资源整合起来，变成一个很有效的运作系统。这五大资源分别是：人力、设备、物料、章法和信息。

2.生产运营的六大管理指标

要想驱动生产运营管理这套系统，就必须控制生产运作系统，让它能够实现对上述五大资源的整合。

那么，该用什么指标控制生产运营系统呢？答案很简单，就是公认的六大管理指标，即PQCDSM。 

 P（Productivity）生产力

 Q（Quality）质量

 C（Cost）成本

 D（Delivery）交付的周期

 S（Safety）安全

 M（Morale）士气

S也可以解作Sales，即销售。生产运营系统必须利用产品的产量和质量，控制成本，保证交期。用这种方法来为销售部门创造更多的销售收入，即Sales。

M也可以解作Money，即金钱。任何企业都要达到最终的目的，即赚取利润。没有利润，其他的话都是空谈。

有效管理和驱动这个系统，同时实现生产力增长、质量提高及控制成本的目的，还要压缩生产周期，以支持销售部门有更好的销售额，为企业创造更好的销售收入，这一系列的过程称为生产运营管理。

3.生产经营管理的效果和效率

讨论一个企业生产经营管理的好坏，一般集中于两点，即效果和效率

 Do right thing（做正确的事）

这里谈的是效果，是方向问题。即做一件正确的事情，先要方向选择正确，才可能得到想要的结果。这里所谈的大部分都属于战略问题，即到底该生产什么产品，产品的功能、性能怎样定位，如何创造差异化，如何面对目标顾客、目标市场等。

 Do thing right（正确地做事）

这里谈的是效率，是方法问题。即用正确的方法，把一件事情做好，提高效率，用最少的投入，得到最多的产出。

4.降本增效的基本思路

如上所述，制造型企业面对的竞争主题越走越复杂，越走难度越高。根据现实的竞争状态和未来的发展方向，制造型企业必须在保证产量和质量的前提下，把成本控制在合理的范围内，以面对未来不断出现的挑战。可以说，降本增效是制造型企业的唯一出路。

效率跑哪去了

很多因素，比如机器设备停止运转、机器性能不佳、产品生产不合格需要重新生产等，都会导致企业生产效率难以达到100%。 

（一）什么情况下机器设备停止运转

一个企业若机器设备停止运转，就会造成企业生产效率的下降。

造成机器设备停止运转的情况有多种，例如，机器坏了，无法运转；管理不当，需要停工待料；开工之初，需要准备材料、物料；机器需要安装，需要暖机和测试；没有订单，没有办法生产只好停工；设备进行年度整修；工人要开晨会；停工擦洗设备、整理现场。又如，需要切换生产产品，改变生产流程，更换磨具，这些过程设备都会停止运转……

（二）总结和定义各种停机损失

对各种停机损失进行总结，可以做如下分类：

1.计划损失

计划损失指的是计划性停产，即可以预料到的停机损失，这种损失在很多情况下是不可避免的。扣除计划损失，剩下的工作时间称作“负荷时间”。

2.时间损失

这部分损失是指除计划性停产外的停机损失。如果说计划损失是不可避免的，那么通过改善管理，时间损失却是可以减少的。扣除时间损失，剩下的“负荷时间”称作“稼动时间”。具体而言，时间损失可以归纳为：

 管理不当

 开机准备

 产品切换

 故障维修

（三）机器在运转时也会有效率损失？

机器在不运转的时候会造成效率损失，这不难理解。那么机器在运转的时候是否也存在效率损失呢？答案是肯定的。

机器在运转时也会有效率损失的原因有多种。例如，生产流水线或者设备，本来一小时可以生产100个产品，可是因为缺乏保养，不敢把机器开足马力，就必须降低速度，一小时就只能生产50～60个；生产不良产品，必须重新生产；生产过多，可能卖不出去，造成产品的积压……

（四）总结和定义性能损失、不良损失和生产过多的机会损失机器在运转时候的效率损失，可以归结为性能损失、不良损失和生产过多的机会损失。

1.性能损失

性能损失指的是因为缺乏保养，机器无法满负荷生产，或者需要短暂停机。扣除性能损失浪费的时间，剩下的“稼动时间”称作“净稼动时间”。具体而言，性能损失主要包括：

 短暂停机

 速度损失

2.不良损失

不良损失指的是因为生产的产品不合格，导致重新生产的损失。扣除不良损失浪费的时间，剩下的“净稼动时间”称作“有价值时间”。具体而言，不良损失主要包括：

 制造不良

 返工修整

3.生产过多的机会损失

产品并非生产的越多越好，只有生产适销对路的产品，才可能在人力、设备、物料、章法和信息这五大资源恒定的情况下获得最大利益。

二战以来，世界制造企业竞争的主题首先是产量竞争；1978～1990年随着日本经济的高速发展，竞争的主题变成质量；1990～1996年是成本竞争时代；之后分别是速度竞争时代和整合竞争时代。

生产效率的九大损失指的是计划性停产、管理不当、开工准备、产品切换、故障维修、短暂停机、速度损失、制造不良、返工修整。