生产管理传统IE的技术群详细说明

生产管理传统IE的技术群详细说明（上）

工业工程IE技术从工具改善开始，有一系列的相关技术。而传统IE的技术群就是指这些技术没综合起来之前的表现。

动作经济式的现场IE改善

17种动素（Therbligs）及符号

人的行为过程会有动作，每一个动作都由小的元素构成，这些小的动作元素也叫动素。例如打篮球、踢足球或者是搬东西的过程中，虽然有很多复杂的动作，这些动作也可以分解成最简单的动作元素，英国人吉尔布雷思将这些动作分为17种基本动作。

从工业工程的基本精神来看，吉尔布雷思对于动作的研究属于拆解分析，他将看似复杂的各种活动所使用的动作进行拆解分析，从中找到不能再分解的基本动作。而且他发现这些基本动作的不同组合就可以产生人的各种动作。由此，他提出17种动素的概念，并设计了代表这17种动素的符号。

吉尔布雷思对于动作拆解研究的分析，目的在于找见复杂过程的动作构成。而且，对于基本动作有了分析，就可以分析在活动的过程中，哪些动作是多余的，哪些动作是没有必要的，哪些动作可以被简化，哪些动作可以被省略。由此可见，吉尔布雷思17种动素的研究实际上是IE改善的结果。

时间分析（Time & Motion）的操作方式

对于动作的研究，必然要和时间结合在一起，这样就形成了时间动作分析，也被称之为工作研究。例如，对于一个人的动作，先用摄像机取样，将他所做的动作拍摄下来，并分解为基本动作，然后对每一个基本动作的用时进行记录，就可以发现哪些动作用时太多。随后进行针对性的改善，减少这些动作的用时，从而将整个过程的用时减少下来。

对这些动作都进行改善，就会产生动作经济，也就于成本概念相结合。在动作中没有浪费，实际就是对成本的一种节约。动作经济在生产中非常重要，例如在装配生产线上的一个人站起来，他在这个动作上可能用时一秒钟，则整个生产线的产品就会有一秒中的流程延误。再如，员工在焊接时如果每次动作比别人多用时5秒，在一天的时间内，他的产量将会比别人少很多。

要让动作做到经济，就需要节省时间，并且同时需要辅助工具，通过辅助工具可帮助减少浪费时间的因素，从而节省时间。例如在机械厂，通过专门的夹具就可以方便快捷的夹取产品，而且可以进行坚固的控制，并防止脱落，提高流程的效率。在一些环节，也有专门的卡具，磁性具等，这些辅助工具对于提高时间的利用有不可忽视的作用。

动作改善前后的量测比较与成功范例

对于工业工程的时间管理，也是动作经济的原理和基本原则，尤其对于重复性动作的研究，是提升工业产能关键。在拆解分析中，需要计算平均数。例如某动作甲的完成时间是多少，乙的完成时间是多少，甲在不同状态下的完成时间是多少，有了这些数据，就可以求出平均数时间。

在平均数时间的求取中，要安装标准动作的不同用时，而不应该将非标准时间进行统计。而且，平均数时间应该有加减标准差。例如统计某动作的标准用时为47加减5秒，意思是最快在52秒内完成，最慢在42秒内完成，都属于标准用时。

研究平均数时间，也需要对动作元素进行分析。例如在流程动作中，有无可有可无的动作，有没有能够剔除的动作，如果能够将动作进行优化，就可以对员工进行训练，和打篮球时训练投篮动作一样，教练将球员的动作录制成录像，然后对照录像，再给球员演示改进后的动作。由此来提高动作的规范性。训练标准动作就是让所有人标准化的过程，一旦将标准化作为基础，动作经济就成为IE基本概念，结果必将改善效率。

经济观念永远要求投入最少，产出到多，因此必然要求将无聊动作删除掉，同时要设计更加节省成本的动作，这种设计也有很大学问，防呆法就是非常简单且实用的方法。例如为防止使用者不小心将电源插头差错，就设计出了三插头，由于三个插头的插入必须有方向，而且也不能插入到两个插头的插座中，因此就会让使用者使用固定的插入方法拔插插头。

例如为了防止某些药物被小孩不小心乱吃，瓶盖的设计就使用了防呆法，必须要先将瓶盖压住，然后旋转，才能打开，而如果单纯旋转是怎样也打不开瓶盖的。通过这些设计，就可以使流程出错的可能被大大降低。

对于一般的流程分析，并不需要高深的理论知识。在工业工程IE管理中，因为所有的数据都可以从统计中得到。因此，知道CA、CP、CPK值，就可以在流程中寻找问题，找到问题之后，就需要研究解决问题，这个步骤也叫分析解决策略，做一定的调配。例如在旧IE中，通过摄像机的拍摄进行量测，对每个动作计算时间，然后寻找节约办法。

生产作业平衡化技术

生产作业平衡化技术主要包括现场布置最佳化动线设计、生产量高低的平均化图表技术和机器稼动率计算公式与最标准提升技术。

现场布置最佳化动线设计

现场布置最佳化动线设计即在作业过程中，寻找最佳化作业路线和作业动作，然后设计出最佳的动作规范，藉此提高整个作业流程的效率。

生产量高低的平均化图表技术

旧IE的工作程序法，也叫工程法，通过程序图，用很简单的符号表示流程，然后去除不必要的动作，判断流程的简化，减少非必要因素，做标准的时间分析，建立标准，从而实现对每一个流程的时间管控，并达到非常科学严格的结果。在旧IE中，还涉及很多东西。例如对于浪费的防止，对于机器的定期维护、材料损失的降低、人力停滞的避免等。

机器稼动率计算公式与最标准提升技术

机器稼动率就是在8个小时的工作时间中，如果机器只开了5个小时，也即机器根本没有全时间来工作，有3个小时的停顿。对于是由于什么原因导致停顿，就需要去研究它，就可确定还有很多东西需要改善，并且改善的空间非常大。

旧IE七手法在过去的工作改善中有着重要的作用，旧IE七手法是一套较“小角度”的改善技巧, 内容简单，没有理论和公式，只有一些范例。旧IE七个手法的第一个手法就是防呆法，也叫防愚法，它通过一套动作经济的设计，从小角度改善，虽然这样省下来的时间看似非常小，非常微量，但是如果将每个人所节约的时间合起来量就很大。

在C－级工厂中，必须以旧IE导入，重新设计流程（D/P=Design/Process），而在B+级以上工厂中，早已实施旧IE。例如半导体印刷电路板焊接的工厂，因为业内早就实现了标准化，如果不遵循这些标准去生产，则产品一定不能被别的产品兼容，也就不能被别人接受。因此，这类工厂不需要再研究，因此一般人员不用深入学习，只要面临特殊问题时, 再找出旧IE内容来做小角度  改善。

在B+级的工厂内，一般的电子流水线、装配线上也不存在这方面的问题。所以旧IE只需要对新手进行管控，IE人员坐到新手后边看新手操作，如果新手做的不对，或者新手的工作时间超标，就找时间对其进行训练，IE人员的角色已经不在限于后面，而是走到生产线上，和质量人员一样在现场上进行  改善。

如果动作不标准，就需要改善，如果动作是标准的，可动作太慢，也需要改善。但是，这二者有着本质的区别，动作不标准可能导致次品的产生，而动作太慢却不会做出次品。对于工作的改善，IE人员要算时间，然后依照标准时间加减标准差的方式来规范。

旧IE在中国的实施空间还非常大，例如牛奶厂在挤牛奶时，挤牛奶的动作也应该标准化，有人可能挤1小时挤出来1桶，有人可能挤1小时挤1/3桶，这就意味着动作不同效率不同，就需要建立标准，让大家统一动作，建立标准时间加减标准差的概念，应用旧IE技术来进行工作改善。

必要时要用旧IE ，例如某一步骤有问题（CA值＞0.0，CP值＜1.0），而且可由CPK值×3=多少Sigma来计算不良率是多少，即可计算此步骤误失机会有多少，要立即做改善（问题分析解决策略=PASS=Problem Analysis & Solving Strategy）。

改善的方向很多，可由旧IE七手法做起，比如可针对以下问题展开改善：

◆ 是否有犯错——防愚法；

◆ 是否动作时间不对——时动法；

◆ 是否作业程序不对——工程法。

旧IE改善的时候，有一个非常简单常用的法则，称作“半朵玫瑰法则”。它的含义就是改善为“RCSE”，即要做四件事情：

◆ 第一是把做的不对的事情进行重组，即单词R；

◆ 第二是将可以合并的动作进行合并，即单词C；

◆ 第三是将无聊的动作简化掉，即单词S；

◆ 第四是将没有必要的动作删除掉，即单词E。

半朵玫瑰法则是美国人发明的。在1950年朝鲜战争时，日本人为美国做后勤，它的维修工作没有做好，美国于是教给了日本半朵玫瑰法则。日本在战争结束后，在国内的生产中广泛使用此法则，使得生产效率大幅度提升。

旧IE一般要跟六标准差结合在一起，六标准差认为任何事都有一定的流程，每个流程都要做到0.9973的标准。每个流程中间都有它的CA值、CP值、CPK值。当发现结果不合乎0.9973标准的时候，就需要进行改进。因此在每个环节都要有目标，都要用CA值、CP值进行查验，CA值等于零代表最好，没有偏差，CP值等于1代表很好，大过1代表更好。如果小过1就说明不好，并在CP值上乘一个修正系数算CPK值。

例如，如果CA值0.35，CP值等于1.1，则CPK值就等于1减CA值乘1.1，即0.65乘上1.1，结果为0.715，得出0.715的时候就可知道，6西格玛值为0.715，而6西格玛值在1.0以下就可以乘3。然后查正态分布表，就可以知道产品的合格率大约为80%，也就能快速知道存在的问题，就需要立刻进行改善。

传统IE的技术群详细说明（下）

动作经济改善检查可由多方面展开。例如可以检查是否存在不必要的动作，是否能将工具合并等

对于时间的分析，可以将所有作业的动作记录下来，然后剔除可有可无的动作，再依照要素作业的序号进行排列，对每一个要素作业的时间进行记录，并计算该要素作业在整个作业时间中的比率。然后进行分析，以提升总时间的利用率。

如下图所示，为搬运材料的整个过程，并以计算出每一个细节所占用的时间及其在整个过程中所占比率。

旧IE做小角度精益生产，其节省八大浪费（不包括品质不良浪费）的项目一般为如下因素：

◆ 修饰维护；

◆ 材料损失；

◆ 动作时间；

◆ 人力停滞；

◆ 库存过高；

◆ 机器设备；

◆ 流程运作；

◆ 产销不均。

旧IE中间包含现场5S和设备维修保养，5S即整理、整顿、清洁、清扫、素养，由现场管理5S+TPM开始，可以将生产线的效率提高。

◆ 5S=五常法=整理、整顿、清扫、清洁、素养；

◆（TPM=Total Productive Maintenance）全面设备保养。

在丰田的管理模式中，则不重视生产工序的次序，而注重每个生产工序能否提供完美的产品。由此，丰田的管理也被称为拉式管理，拉式管理认为越接近客人的人越狡猾，要把人的成本节约下来，使生产流水线成为优型生产线，一个人管两个环节，这样更容易实现现场改善，拉式管理在全世界的普遍使用也使得管理效率大幅提高。

丰田式管理导入精益生产的主要内容为：

◆ U型生产线；

◆ 拉式管理；

◆ 广告牌资讯；

◆ 多能工训练。

对于平衡效率的计算，可以参考以下公式：

在中国的很多传统生产行业中，旧IE的使用还没有完全普及，旧IE的人需要基本训练。首先要进行分析测量，然后要通过演示普及标准动作，同时要有创新的改善，借助旧IE许多成熟的管理方案开展改善，就可以使公司效率大加改观。旧IE的用处是把不良的公司改成标准的公司，但是要让一个公司成为具有国际竞争水平的公司，光借助于旧IE还不够，还必须使用新IE管理。

传统IE的技术群问题与回答

问题10：传统IE精神的立足点是什么？

回答10：兵来将挡，水来土掩，遇到问题去做分析与解决。

问题11：PASS的技术是什么？

回答11：问题分析解决策略（Problem Analysis & Solving Strategy）（策略=对策办法+调配布局），有许多小技术群。

问题12：做传统IE的人要有什么素养？

回答12：熟悉创意三宝—KJ亲和图、BS脑力法和SD系统图。