车间人员管理

 车间人员管理（上）

企业始于人，止于人，企业所有活动都是由人来操作的。企业的关键就在于人，所以各个阶层的主管人员必须重视人。对于人才的重视主要体现在五个方面：知人、选人、育人、用人、安人。时代在更新，对人才的管理也在不断地更新，不能仅仅停留在传统的用人之道上，而要探索新型的车间人员管理的模式。

新型的上下级绩效伙伴关系（上）

（一）管理和领导的区别

人不是管出来的，是领导出来的。因此对人尽量少谈管理，多谈领导。管理和领导具有本质上的区别。

如果对人采用管理的方式，既管人又管事则很容易出现官本位的思想；而领导则不一样，衡量员工的两个维度分别是工作能力和工作意愿，通过导，可以提升员工的工作能力；通过领，可以激发员工的工作意愿。通过岗位的KPI指标理解这种关系，例如一个典型的操作类员工，如何让他有效的达到岗位KPI指标呢？可以通过工作指导去提升员工的工作能力，通过工作激励去提升员工的工作意愿，员工的工作能力提高了，意愿提高了，他的岗位的KPI指标就完成得较好。各岗位的KPI完成了，也就汇集成整个部门或车间的KPI的完成。因此新型的上下级的绩效伙伴关系是一种领导关系而非管理关系。

（二）识人

1.员工的类别

根据员工的工作能力和工作意愿，可以把员工分为四大类：第一大类是工作能力强，工作意愿高，称之为人财，给企业创造利润，是个增值人员；第二大类是工作能力较弱，但是工作意愿很高，称之为人才，他是人才，但是还没有直接给企业创造效益；第三大类是工作能力不错，但是工作意愿较差，称之为人在；最后一类是工作能力和工作意愿都很差，称之为人灾。

2.员工所处的四个发展阶段（见图8-2）

a.热情高涨的初学者（D1）

初学者是指刚刚参加工作的人，他们对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作，称之为新鲜期。

b.憧憬幻灭的学习者（D2）

学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。在失败和挫折的打击下可能丧失信心，对原来的期望破灭，这时候可能就要打退堂鼓，想撤出去，称之为彷徨期。

c.有能力但谨慎的执行者（D3）

如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段，继续努力学习，那么他的能力就能提高，但这时他的能力还不是十分强。所以他在工作的时候，情绪波动比较大：如果工作比较顺利，他热情就比较高，信心十足；遇到挫折的时候，他马上又变得比较保守、比较谨慎，称之为谨慎期。

d.独立自主的完成者（D4）

这时员工的能力已经非常高了，自信心、积极性也大为增强，称之为授权期。

车间人员管理（下）

新型的上下级绩效伙伴关系（下）

（三）情境领导

1.与员工能力相对应的领导模式

 一个是指导活动，这个指导活动包括计划（Structure）、组织（Organization）、教练（Coach）、督导（Supervisor）；

　还有一种是支持性活动，包括鼓励（Encourage）、倾听（Listen）、询问（Ask）、解释（Explain）。

2.员工四个不同发展阶段相对应的领导模式

　第一个阶段，指令型领导模式。以指导为主，支持为辅。

　第二个阶段，教练型领导模式。即高指导、高支持，既要给他提供指导，又要提供支持。

　第三个阶段，支持型领导模式。主要特征是以支持为主，低指导。

　第四个阶段，授权型领导模式。即低指导、低支持。

2.实例

经理正在办公室内会客，办公室外有噪音，经理对秘书小姐可以说︰

甲、“请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话，事情办好后，回来向我报告。”

乙、“办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么办法来处理这个问题？”

丙、“办公室外面的噪音太大，影响到我与客人谈话，我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话，这样做你认为有没有问题或有没有其他建议？”

丁、“外面声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？”

作为一个领导者，针对不同阶段的员工，采用的沟通语言也会不同。例如甲，他既告诉了秘书，怎么去干，还要告诉最后你要向我信息反馈，这个时候主要是因为，这个秘书是新人，所以他采用的是一种指令型领导行为。丁没有给出任何建议，让秘书自己去处理，因为他认为秘书小姐有五年工作经验，她会处理这些工作，这个时候他成为一个授权型领导。丙，外面噪音太大，影响到我跟客人谈话，我想你应该去告诉他们，到别的地方谈话，解决方案给她了，同时这样做，你认为有没有问题，或有没有其他建议。也是对她的一种尊重，这个时候就是教练型的领导方式，不但告诉她高指导，还要高支持。既要满足她的自尊心，又要充分尊重她。

最后看乙，外面噪音吵到我们了，你看我们用什么方法来处理这个问题。方法没有讲，但是向她征求建议。这就是支持型引导。可见作为车间主任，对于员工的领导有很大的学问在里面。语言不同，给他人带来的结果就会不同。所以要正确地处理这些问题，必须事先对员工进行正确的识别。

如果处理好了上下级的这种绩效伙伴关系，那么领导的其他很多工作，只要注意相应的方式方法，就都可以做好，例如后续的激励工作、教育工作、培训工作、沟通工作，都是可以做好的。前提是一定要了解他目前处于哪个阶段。

激励员工

对车间主任来讲，激励是有一定的难度，因为车间主任可以调配的资金资源非常有限。尽管如此，激励仍然是一种非常好的方法。除了薪酬的激励外，还存在着其他一些非物质方面的激励。车间主任要好好利用非物质的激励手段。

（一）薪酬激励

薪酬在当前环境下，还是最为有效的激励措施。当然薪酬的激励措施是有限度的，例如你已经月薪1万元了，再给你增加20%，1.2万元，这时候对你的激励程度是大打折扣的，但是现在若是2000月薪，突然到了5000月薪，那对你的激励程度就非常大。尽管薪酬作为对员工的激励措施会成一个衰减效应，但是目前中国内地的制造型企业，薪酬还是最好的激励措施。因为大量的员工还是低收入。台资企业，港资企业，外资企业也正是看到了人工成本低，所以才来中国大陆投资。对于大量的低收入者来说，薪酬还是最好的一种激励手段。

车间主任很难利用薪酬的方法去调动激励员工。但也应知难而进，明知道对于生产车间管理而言，是无法运用薪酬方法的，但也要想办法去激励自己的员工。

（二）影响力激励

其实更多时候，车间主任大量的激励来自于个人的影响。这种影响力主要体现在：

 车间主任首先自己是一个专家。别人承认你，服你；

 自身要做到公平、公正，以身作则；

 合理安排工作任务。要懂得合理安排工作任务和工作量；

 安排有挑战性的工作，给需要快速成长的员工以发展的空间。他通过完成这些工作，有一种成长的喜悦，这也是对他的一种激励。

当然对于一家企业来讲，激励手段也有很多，比如现场的环境，空调、饮水机、微波炉等，都是一些很有效的激励方法。但是作为一个具体的车间主任，这四点可以作为参考和建议。

（三）自我价值激励

车间主任要学会多表扬和赞美下属。每一个员工在企业中都有一个需求，那就是员工的价值被认同。员工在企业里工作，不单是拿一份薪水，其实还会有一个价值需求，这就是马斯洛五个需求层次理论的社会需求，一种被尊重的需求。

员工除了赚取工资、薪水，养家糊口、买房子，拥有一个安全的居所，还有社会需求和受尊重的需求。在一个具体的车间里，员工有一个非常重要的需求，就是他的工作价值被认同，车间主任应该怎样处理呢？方法很简单，那就是要对做出一些突出贡献的员工，在公开场合对他进行及时的肯定和表扬，这项工作不需要投入资金成本，只需要投入工作的细心和热诚。例如，这段时间发现小张工作效率得到了很大的提高，值得大家学习。这时就可以在他的班组，或在他的现场对他进行表扬，对他的这种肯定和激励，效果会比薪酬激励高很多，因为员工有一种需求，工作价值需求。既然有了这个需求，就给车间主任提出了一个要求，要学会表扬和赞美他人。

培育部属的能力

不管职位高低，只要是企业的管理人员，都必须承担培养下属的责任。教育人是需要很多方法和技巧的，不是每个人都可以完全胜任培养下属的工作，所以管理者要通过不断的训练来提高这方面的能力。

（一）如何做好教育训练

教育训练的工作可从以下几个方面来进行：

 制定训练计划

公司每个部门都要按照管理人员、操作人员、新进人员的不同情况安排常年性的训练计划。

 训练课程安排的原则

学员参与，触动并启发他们，让每一个学习者都能够提出问题，甚至把他身边的一些案例带来共同研讨。

 训练讲师注意事项

准备充分的课程内容，了解学习者的背景，提高学员的注意力，检讨与改进。

（二）如何进行工作教导

对员工进行工作教导主要从以下几个方面着手：

 制定训练预定表：内容包括产品的变动和人员的调动

 做好训练计划：包括训练哪些人、何种工作、起止时间

 准备与教导有关的物品

 工作教导步骤：口授、示范、实际操作、追踪指导

（三）如何培养新进人员

主要从以下几个方面来培养新进人员：

 消除陌生和恐惧感

 表示欢迎，大家庭，尽快融入到企业文化中

 介绍部门状况，介绍工作内容，介绍相关领导

 安全教育（三级安全教育）

 上岗前的实习

 有计划的工作教导

 制定职业生涯规划

（四）如何培养基层干部

基层干部是企业最基层的骨干，他们的强弱直接影响到企业的作战能力。生产主管在选拔基层干部时，需要考虑以下几个因素：

1.物色对象的基本素质

 学历应定一个基准，可塑性强

 专业技术强

 人际关系好，活动力强

 认真负责，主动积极，对未来的工作充满信心

 身体健康

 资历较深

2.多与储备人选接近以增进彼此感情

 请假或不在时，试着由他代任主管

 让他协助对新进员工的指导

 有机会让他了解干部日常工作

 开会时尽量让他有发言机会

 工作上要对他更加严格要求

3.要使部属有责任感

 给他明确而不啰嗦的工作指示

 给他适当的压力，并经常检查

 只要一经委任，不要过多干涉

 协助他拟定工作目标，并协助完成

 适当地鼓励或惩罚

4.OJT训练

OJT（On the Job Training），即在职训练，是训练下属最常用且最有效的方法。以“计划性”、“持续性”来培育下属的OJT有五项基本原则：

 从基础开始做起

 学会简单的工作后再开始学习复杂的工作

 让新人实际操作

 让新人勇于发问

 不要吝啬你的关心

5.指导培育下属成长的四项重点

 以教育为主

 以见习为主

 以体验为主

 以动机为主

传达的能力

主管对下属传达指示时，必须将指示内容的动机及要点一并让下属知道。告诉动机是传达的关键。传达的五个要领如下：

 必须告诉下属工作目的、工作意图、工作范围、日期，让下属明白为什么要做这项工作以及工作的重要性，最终的目的就在于主管与下属能够对工作的状况达成共识。

 必须告诉下属将任务交给他的原因，并且明确指出对下属所抱的期待。年轻下属的自尊心比较强，因此非常需要上司对他的认同和肯定。

 必须考虑下属的工作能力以及下属的经验、性格、年龄等因素，才能决定给予其发挥的空间。下属总是希望在工作上能得到自由的发挥，在执行上能获得较大的自主权。

 要以简单明了的方式下达你的指示。指示的内容必须完整清楚，不管是谁听了都不会产生疑问，才是最正确的指示方式。简单明了的指示一般包括以下要素：人、事、时间、地点、怎么做。

 下达较为复杂的命令时，最好让下属做笔记、重述命令，或者让下属发问，确认他们的了解程度。此外主管也可以在纸上写下这些复杂的命令，让每位下属都能看明白。

沟通能力

1.沟通的基本原则

 准确性原则

 完整性原则

 及时性原则

 策略性原则

 非正式组织沟通的运用原则

2.沟通中信息接收的方法与技巧

 人们在聆听时常会出现的问题

a.被动的聆听（听而不闻或有所不闻）

b.注意力分散（形在心不在）

c.偏见和固执（只听自己愿意听的）

d.急于得出结论或表达自己的观点（未听明白就发表高见） 

【案例】

销售部经理向市场部经理抱怨华南地区的广告没有起到促进销售的作用。

 如何提高聆听和接收信息的技巧

a.使用目光接触

b.展现赞许性的点头和恰当的面部表情

c.避免表示分心的举动或手势

d.适当提问

e.复述

f.避免随便打断对方

g.多听少说

h. 使听者与说者的角色顺利转换

 克服沟通障碍的方法 

a.充分运用反馈

b.驾驭语言与词汇

c.积极使用非言语性的提示

d.减少和消除语言与非语言表示之间的差异

e.选择合适的时间和正确的地点

f.营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序

 沟通对象的选择:

 沟通的能力培养

a.如何做好沟通管理：

 塑造自己的管理威信

 运用尊重组织的原理

 建立良好的沟通渠道

 建立深厚的工作情感

b.沟通的要领：

 学会倾听

 学会赞美

 心平气和

 能够变通

 表达清楚

 语言幽默

车间管理是生产型企业的中心，车间人员管理得好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间人员的管理在企业中将扮演更加重要的角色。制造干部承担着车间管理和生产过程控制的重任，需要有效地管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还需协同其他部门共同处理现场的各种问题。