生产设备管理TPM与全员改善

 生产设备管理TPM与全员改善（上）

TPM就是Total Productive Maintenance,其定义为：以最有效的设备利用为目标，以设备保养（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使因设备问题引起的直接或间接损失为零。

TPM以改变设备、改变人的想法、看法及改善现场工作环境为目标，来革新企业的体质使企业永续经营。以5S为基础进行自主保全、计划保全、个别改善、设备及新品初期流动管理、教育训练、间接部门效率化、品质保全及安全卫生等八大支柱之展开，建立最有效设备使用及生产保全等达到零损失。

生产设备管理指标

车间设备管理的常规方法

常见的车间设备管理的常规方法有：设备的点检，生产线路的巡检，设备台账，润滑管理制度，三级保养制度，设备综合管理制度和方法，设备维修措施与方案等。这些常规方法还远远不够，一定要追求精益化的设备管理。TPM方法就是一个全面生产设备维护与管理的方法。

TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T—全员、全系统、全效率，PM—生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。

TPM的主要内容有：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。

 日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。

 定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。

 计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。

 改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。

 故障修理：即当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修的修理。

 维修记录分析：是指全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。平均故障间隔期（MTBF-Mean Time Between Failures）是指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。公式为：MTBF=运行时间/故障次数。分析平均故障间隔期的作用主要是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有情况都记录下来，制成分析表。通过分析可获得以下信息：选择改进维修作业的对象、估计零件的寿命、选择点检点、确定和修改点检标准、确定备件标准。

 生产设备管理TPM与全员改善（下）

认识设备的六大损失

TPM的核心指标是OEE指标，也就是设备综合效率（Overall Equipment Effectiveness ）。这个指标与六大损失相关联，所以首先必须认识设备的六大损失，这六大损失是指：

 故障/停机损失（Equipment Failure / Breakdown Losses）

 换装和调试损失（Setup and Adjustment）

 空闲和暂停损失（Idling and Minor Stoppage Losses）

 减速损失（Reduced Speed Losses）

 质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）

 启动损失（Startup Losses）

对于以上六种损失，人们往往对于故障这种显性的损失能够一眼发现，但是对后面五种损失，很多人都是熟视无睹，甚至都没有把它们当作一种损失来看待。

改善慢性损失，向零故障挑战

明确了六大损失，也就有了三个可以测量的指标，第一个是时间开动率指标，第二个是性能开动率指标，第三个是合格品率指标。计算公式分别如下：

 时间开动率＝净运行时间／运行时间

 性能开动率＝实际生产数量／理想生产数量

 合格品率＝合格品数／总产品数

企业可以通过这三个可测量的指标去改善以上六大损失，向零故障进军。

设备综合效率实例计算

1.设备效率

设备效率（Equipment Effectiveness）是指利用设备进行生产施工所产生的附加值（Value-added）的一种测度。附加值是由全部收入减去全部资源成本（材料和劳动力等）而形成的，然后分解为利润、工资和税金。利润归属于投资者，工资归属于劳动者（包括经营者），税金归属于政府，所以附加值体现了投资者、劳动者、政府三者之间的利益。 

2.设备综合效率（OEE）

设备综合效率=时间开动率×性能开动率×合格品率

时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素的重要性，因产品、设备和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障率很高，那么时间开动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。 

3.设备综合效率OEE计算实例

自主保养的七步骤

自主保养是推动TPM的重要支柱，在推进公司整体性活动时，扮演着火车头的作用，因此，自主保养的重要性可见一斑。自主保养从以下七个方面来实施，如图6-1所示：

（一）初期清扫

以设备为对象，将灰尘、油污一并扫除，并实施加油，锁紧工作及发现设备不正常处，加以复原。

（二）发生源、困难部位对策

防止灰尘、油污的发生源及飞散，并针对清扫、加油困难部位进行改善，以减少清扫、加油的时间。

找到以上根源，其改善追求的效果如下：

 清扫容易

 控制脏的范围

 断绝脏源

 防止松动

 容易点检

 设点检窗口

 整理配线 

 设油标

 使零件更换更容易

 使切削油、切削的飞溅最小

 加速切削油流动、减小切削积聚

 使切削油流动范围最小

 变更加油口

 变更加油方式

 更换配管布置

（三）制定自主保全临时基准

建立可在短时间实施清扫、加油、锁紧之工作程序，并能确实维持之行动基准（要明确定出做上述各事项的时间）。

1.做到大家自觉遵守

 明确应遵守的事项和方法

 理解必须遵守的理由

 提高遵守的能力

 创造遵守的环境

2.自己确定自己遵守

 理解必要性

 培养基准制定能力

 自己制定基准

3.临时基准制定要点——清扫基准、加油基准

 明确油的种类

 统一少油的种类

 标示加油部位

 标示加油油位

 标示加油量

 标示加油频度

 标示加油责任

（四）总点检

以点检手册进行点检技能教育及实施总点检，找出设备的微缺陷并复原之。

（五）自主点检

制作自主点检查核表并加以实施

（六）标准化

建立各种现场管理项目的标准化及维持管理清扫、加油点检基准、资料记录的标准、现场的物流基准、模治工具管理基准等。

（七）自主管理

公司方针、目标的展开及改善活动之定常化，确实执行。MTBF记录之分析并进行设备之改善。主要表现在以下几个方面：

 配备基本条件

 按要求点检

 发现问题、自主改善

 严守、改善

此外，还要自主保全活动中人与设备的相互作用。

企业的活动核心是生产经营。当市场对产品的需求量加大时，产品价格就会走俏，这种情况下企业就会扩大产量。在扩大产量的过程中，有很多前提条件可以决定生产是否进行得顺畅，其中有一个重要的条件就是必须要保障生产设备的正常稳定运转，否则既会增加维修成本，又严重影响了生产的进程，对企业的经营决策不利。

由此可见，保障企业的生产设备正常稳定运转，是保障企业经营决策有效运行的重要前提条件之一。

品管圈活动（QCC）

1962年，日本在制造业领域掀起了质量改善活动，即人们熟知的品管圈活动（QCC）。今天，QCC在全世界已经成为质量改善活动的代名词，它在帮助无数的企业进行着产品和服务质量的改进、成本的节约、效率的改善，同时大大激发了员工的积极性和创造性。

企业要做好“品管圈”活动，主要有以下九个步骤：第一要发掘问题，第二要选定课题，第三是追查原因，第四是分析资料，第五要提出解决方案，第六是选择对策方案，第七是草拟行动，第八是实施，第九是比较标准化管理。如图7-1所示：

品管圈活动实例

下面用一个公司的具体实例来详细阐述品管圈活动的九大步骤，其中有些步骤作了分解。即：某公司装配部星火圈QCC小组活动成果发表——如何降低插芯变形。

（一）圈名与圈员介绍

星星之火可以燎原，希望通过一圈能够带动本部门更多的圈，故取名“星火圈”。

（二）活动背景 

背景一：随着公司的发展与壮大，品质目标与方针要求企业不断地进行改善、提高产品品质以满足客户不断增长的需求与期望；

背景二：新加坡飞利浦与韩国LG公司曾对该公司IEC插座插针变形不良现象进行投诉。

（三）目前存在的问题 

 插座插芯扭曲变形较多，不良率高；

 电镀发白、发黄；

 弹片变形；

 铆接后露铜；

 配件混料；

 壳体变形；

 胶木件破裂。

（四）活动主题

 主题的选定

 选定理由

a.针对装配课IEC插座插芯变形不良率较高，为提高制程合格率，提升产能，降低成本，需对此不良进行改善；

b.针对客户投诉，结合车间生产现状，也需对此进行改善。

故确定“如何降低插芯变形”为本期活动主题。

（五）活动计划表

（六）现状调查

从8月19日开始，全员连续一周对IEC插座插芯变形不良进行了统计，并对不良项目进行了分析。

（七）柏拉图分析

调研完毕，就需要针对调查的结果进行科学的分析和统计，采用柏拉图的分析方法。

【表析】

插芯变形不良主要由压插芯变形、铆接变形引起，共占72. 9％，因此要对这两项作要因分析，制定对策。

（八）目标设定 

根据分析的结果及其现有状况确定以下目标：

结合部门品质目标，再经圈会讨论认为目标降低一半，即：预期把插芯变形不良率从现在的0.20% 降低到0.10%。

（九）特性要因分析

通过柏拉图的分析，找出了两大主要原因。此时不能只停留在找出原因的层面上，还要对这两大原因进行深层次的分析，找出解决问题的最有力的方法。图7-5是对“为何压插芯变形”进行分析的示意图，图7-6是对“为何铆接变形”进行分析的示意图。

（十）要因确认

这一步主要是要确认主要原因，在这一环节中可能会排除某些要因，最终确立主要的原因，并作为实施的依据。

（十一）对策措施计划

对策措施计划和初期的计划不大一样，前期主要是对整个项目整体上的规划，而此计划主要是针对确定要因后的具体问题所采用的对策措施计划。

（十二）对策实施

 实施一

制定完善的作业指导书。

 实施二

设备每天点检维护，月底系统维护保养。

 实施三

改善前直接丢放，改善后缓冲。

 实施四

改善前无定位，改善后定位。

 实施五

改善前2000PCS/箱，改善后1000PCS/箱。

（十三）改善前后推移图比较

通过对策实施，项目的前后肯定发生了一些变化。这里通过推移图来进行比较，可以比较直观地看出项目前后的变化。

（十四）改善前后柏拉图比较

这里是通过柏拉图来比较前后的变化。

（十五）成果检讨

 有形成果

  效果一：如图7-9所示：

  组装不良率由改善前0.20％降低为改善后的0.12%。

  效果二：

  改善成本：约1000元

  月产量900万只，单价0.40元，则每年节约金额为：

  0.40× 9,000,000×12× (0.20%-0.12%) –1000=33,560元

 无形成果

a.对QC方法运用更为熟练；

b.提升解决问题的能力，享受成就感；

c.提升品质意识、问题意识及改善意识；

d.同事之间互动性增加；

e.提升士气。

 如下图7-10：

（十六）巩固与标准化

通过品管圈活动的开展，一定要好好总结经验。好的经验要巩固，并使之形成企业的标准化文件，企业正是通过这样的步骤不断的完善。

（十七）反省及今后做法

此次活动经过全体圈员的共同努力，已将插座插芯不良率由0.20%下降到0.12%，效果显著，圈员们获得了很大的成就感，提升了品质意识、问题意识及改善意识；然而没有达到预期目标，仍需进一步改善，同时对数据的处理仍不够娴熟，今后将继续充实QCC的精神及作法，希望能将人为故障降至最低。

事实证明，品质管理圈，就是全员改善活动，是国有企业、民营企业、外资企业等企业产品质量和现场管理中应用最普遍，也是较有成效的管理方法之一，QCC品管圈活动在开发智慧、开发人才、提高质量、降低消耗、增加效益等各方面，发挥着越来越大的作用。

市场竞争越来越激烈，而提高产品质量，降低企业管理成本，是企业致胜的关键因素。开展QCC活动，充分发挥员工的潜能和创新能力，发扬团队合作精神，做到全员参与质量改善，达到提高企业竞争力的目的。

开展QCC活动简单而投入少见效快，充分利用PDCA可进行持续改善，从而做到内部挖潜，开源节流。