车间主任的角色认知和基本要求

车间主任的角色认知和基本要求

车间主任的管理角色

车间主任既是战术层面的终端执行者，同时又是基层管理者，具有双重角色，作用重要。

（一）生产管理人员的地位和使命 

1.生产管理人员的定位

生产管理人员，尤其是车间主任，要定位于终端执行管理者。企业有战略层面和战术层面，很多战术层面的终端执行交由车间主任来执行。企业的战略制定得再完善、再完美，如果没有一个保质保量的很彻底的执行，那么企业的战略肯定无法得到有效的实施。所以车间主任层级的生产管理人员，要定位为终端执行管理者。在企业的整个层级面上往往有大量的工作要开展，甚至有时候，车间主任还要去处理一些难度较大的工作，因此还要履行一个基层管理者的角色。

2.生产管理人员的特点

 职位不高、决策不少

车间主任作为生产管理人员仅仅是企业最基层的一个管理者，论职位绝对是不高的，但虽然职位不高，决策却并不少。因为生产的环节特别多，不可能每一个环节都要由更上一层的管理者来决策，所以生产管理人员在生产的环节中所作的决策还不少。

 麻雀虽小、责任不小

虽然职位不高，但是决策却并不少，决策越多，所承担的责任也就会越大。即生产环节涉及到物料、设备、人员、安全等问题，所以生产管理人员的责任是重大的，职位低不等于责任小。

3.生产管理人员的使命

 提高产品质量

企业的产品品质，是企业的第一生命力。产品质量要放在第一位，一定要想方设法提高产品的质量。在这点上，日资企业有很多优秀的地方值得我们学习，主要有：

 全面品质管理

 全员改善

 作业成本管理

 提高生产效率

提高生产效率主要从以下几个方面来做：

挖潜增效，主要是指挖劳动者和设备的“潜”；

改进现场的操作和管理；

现场的管理和改善，一定要抓根本。

 降低成本

产品的成本控制，直接落在车间主任﹑班组﹑劳动者的身上。降低成本有可行的方法，就是要建立所有产品的标准成本。建立企业的标准成本管理体系是一个非常好的方法，它可以直接管控物料，例如原材料的价格上的差异、数量上的差异，劳动者价格上的差异、数量上的差异等。通过这些差异分析，进一步改善现场。这种方法是可以在生产一线或车间，作为一个成本中心来进行建立和实施的。

 防止工伤和重大事故的发生

防止工伤和重大事故的发生要掌握两个原则：第一是三不原则，第二是四不放过原则。

三不原则：

 不伤害自己；

 不伤害他人；

 不被他人所伤害。

四不放过原则：

 不查清原因不放过；

 不查到责任人不放过；

 没有整改措施不放过；

 全员没有受到教育不放过。

综上所述，车间主任及以车间主任为代表的生产管理人员，是企业创效的增值手。

（二）车间主任的角色

车间主任的角色主要分为三种（见图2―1）：第一是人际角色，即如何做好一个领导者；第二是咨询角色，即车间主任首先应是一个专家，在技术上、专业上，都要是专家，不仅要能够帮助别人，解答别人的困惑，还要能给下属做技术上的咨询和辅导；第三是生产车间各种各样问题的决策者。这三个角色，人际、咨询、决策都是车间主任要进一步去提升的。

车间主任的管理技巧和能力

（一）技术性的技巧和能力  

车间主任首先要是个专家，即技术一定要过硬。很多企业分两个口：一个是工艺口，比如生产技术；另一个是设备口。这两个口不能有一个天然的屏障，应该互通。作为车间主任，一定要对这两个口非常熟知，包括生产技术、生产工艺和设备、设备内部结构、设备改造等，不仅要熟知，甚至是精通。不能简单停留在单一型人才的层面，而一定要是一个复合型人才，这对于现场问题的诊断和把握以及改善整个车间的管理，都是非常有帮助的。

（二）人际性的技巧和能力

车间主任下面有各个班组长和基层的一线劳动者，上面有跟生产管理相关的职能部门，比如一线上司、生产经理等。在这种情况下，车间主任就处于一个承上启下的位置。因此要做好人际关系的角色。

（三）概念性的技巧和能力

概念性的技能，就是通常所说的发现问题、分析问题、解决问题的能力。概念性的技能对于生产管理者来说最显而易见，在生产过程中总是会存在很多未知的因素，这些都需要生产管理者时时留意，及时发现生产过程中的问题。车间主任在生产过程基本上处于生产第一线，因此一定要及时发现问题，否则就会有很大的安全隐患。发现了问题就必须及时分析、果断解决，这两种能力都必须同时兼备，没有分析就不可能有解决的办法，也就不会有好的结果。而这些能力的提高都需要平时的点滴积累，因此在工作中要慢慢培养这些能力。

车间主任的工作职责

（一）劳务管理

人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理，这些都需要车间主任带头来开展。

（二）生产管理

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、班组成本核算、制造成本、材料管理、机器保养等等。

（三）辅助上级

车间主任应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋和助手。但目前不少车间主任仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出车间主任的领导和示范作用。

车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在车间班组中进行，所以车间班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有车间班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。而车间主任就是公司与生产员工的主要沟通桥梁，车间主任管理得好坏将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。因此车间主任虽然只是一个小小的基层管理者，但是却充当着极其重要的角色。

第四讲 掌握目标管理的能力

一个部门要全力配合公司的总目标，对于分内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式完成，并经过检讨、绩效评估，将目标完成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。

目标对人生有巨大的导向性作用。

目标管理的作用

（一）提供参与管理的基点

一家典型的制造型企业，总经理会把他的年度经营目标分解到各个职能部门，其中包括生产部门、制造部门，车间主任在工作过程中，就要经常配合他的生产经理或制造部经理，进一步落实这些指标的开展，这就提供了一个参与管理的基点。

（二）兼顾组织目标及个人目标

个人都生活和工作在集体中，既有组织目标，也会有个人目标。在一个组织之中，个人目标总是服从于组织目标的，但个人也必须在组织中成长，所以也要兼顾个人目标。

（三）强化个人能力的开发

有了目标，不论是组织还是个人，都有强大的动力，人的潜力是无限的，所以在目标的驱使下，个人能力会得到更大程度的开发。

（四）能够产生激励作用

目标提供动力，其动力的源泉就在于激励作用。一个恰到好处的目标不仅能很好地促进组织发展，也会给个人更充分的发展空间。

（五）评估组织与个人

有了目标，也就有了评价组织和个人的指标。在评价组织和个人的工作业绩的各项因素中，目标是其核心指标，而且是可以量化的。目前几乎所有的企业都是以目标为导向来进行公司的各项考核的，所以目标对一个企业起着至关重要的作用。

设定个人目标的理由

“目标”对于个人而言其实还可以主观地理解为做事情的目的性，它是分析一件事情是否执行的指南，人作为一种有思考能力的动物，行为的目的性是其表征之一，因而在彼德·德鲁克提出“目标管理”的概念后，有很多人产生共鸣，但真正体悟这种思想的人却不多。设定个人目标有很多理由：

 目标为你找出方向与目的；

 目标使你不会拖延怠惰；

 目标有助于你集中执行重点工作；

 目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人；

 目标有助于你节省时间；

 目标能够让你重视有效能的事情；

 目标能够使你测知自己的效率；

 目标提供给你新目标基础，有助于你继续努力；

 目标使你乐在工作中；

 目标使你有成就感。

组织推行目标管理的理由

“目标”对于企业来说一般称之为“企业使命”，一个企业只有明白自己该做什么，才有可能根据这个使命的指导进行战略规划、战略部署，可以说企业使命是战略发展和演变的起点，是企业统一行动的号角。组织推行目标管理的理由如下：

 可以发挥员工的潜能；

 可以激发团队意识；

 可以加强危机意识；

 可以增进上下级之间的感情；

 可以消除本位意识；

 可以突现问题所在；

 可以提升组织效率；

 可以掌握重点工作；

 为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行。

目标管理的方法

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

（一）目标管理流程

目标管理的工作流程包括4个程序：

1.建立完整的目标体系

从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工都要围绕着总目标层层分解，由上而下地逐级确定目标，最终形成一种链式的完整的目标体系。

2.制定目标

有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。

3.组织实施

目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。

4.追踪检讨

对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。

（二）目标管理的架构示例

（三）目标体系分解示例图

公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一个人去完成，必须藉助公司的全体员工。因此有必要把方针往下展开到各部门。目标体系的分解就是针对公司的年度计划和方针来进行的，先确立公司的年度计划，进而确定公司年度计划的具体实施方案，最后才是对目标体系的分解。

目标管理的应用

目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为一种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。

（一）目标管理实施要点

 订立合理的目标是成功的基石，目标既要有挑战性，更须有可行性。

 目标要清晰明了和可量化，以便考核评价。

 列出行动计划并坚决执行。在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动。

 行动计划要完善清楚。模糊和不完善的行动计划可能使目标最终“流产”。

（二）目标管理三段论

1.环境分析—工具：SWOT

目标管理的前提就是要进行环境分析，做到环境的优劣心中有数，由此拟定的目标管理才是合理的，否则就是不切合实际的。

2.正确制定目标—工具：SMART 

经过环境分析之后，则要制定相应的目标。在制定这个相应目标的时候，要抓住一个原则，就是SMART原则。第一个是S，就是所定的目标一定要明确；第二个是M，制定的目标一定要可以测量；第三个是A，这个目标通过员工的努力是可以达到的；第四个是R，制定的目标一定要真实合理；最后一个是T，制定的指标一定要能够实现。

3.制定方针目标计划书：6W3H1C1Q 

这个方针目标计划书，就是前面讲到的6个W，3个H，1个C和1个Q。这里就不再一一赘述了。以下两表是关于目标计划书的范例：表3-4是目标计划书工具单，表3-5是目标计划书示例。

（三）实例

以A汽车零件厂为例来具体了解目标管理的应用：SWOT分析并导出年度的发展方向及改进重点

目标管理量化了企业的目标，从而使企业的目标具体化、可视化。企业所面临的市场环境风云变幻，竞争越来越激烈，企业对市场的把握能力有限，社会资源的有限性加速了市场的滚动性。企业的生存，首先需要一个明确的市场定位，然后才是品牌打造、市场推广等一系列企业行为。总之，企业的市场定位是企业运作的“龙头”。目标管理为企业自身的定位提供了巨大的帮助，促使企业根据自身所拥有的资源与所处的位置，不断地寻找自身在市场中的定位，并且使企业的目标“量化”。企业只有在“量化”的情况下，才能打开引擎，开动起来。