绩效管理与员工的职业规划体系

 绩效管理与员工的职业规划体系 

（二）绩效薪酬怎么跟工资挂钩

不管怎么把工资分成多少块，它都是总量工资的一部分，把工资分成若干部分是为了激励员工。

1.高管人员

对于高管人员，我们可以采用年薪制，像国有大中型企业，现在都采用年薪制。李荣融说有些国有企业的年薪也不高，才30万。他说也要采用年薪制，往后该补的补。对于采取年薪制的高官，平常要发给他岗位基本的生活费。

2.中层管理者

对于中层管理者，可以采用岗位工资加绩效工资加上能力工资这种组合薪酬。对于中层管理者，有些时候在绩效在薪酬中它占的比例也不一样，比如营销人员，营销人员的绩效薪酬应该在营销之中占的比例相对的较大一点，而行政人员的绩效薪酬相应的比例可能会低一些。可能营销人员的绩效薪酬会占到60%，其他的可能会占到40%，行政人员正巧颠倒过来，行政人员的绩效薪酬可能只占到百分之三四十，其他的固定的薪酬会占到70%到60%，企业要根据自己的特点而定。

3.基层员工

有些企业，比如基层员工，他全部采用计件工资。其实计件工资本身已经是绩效工资，但是很多企业在计件工资的时候，没有考虑过绩效工资怎么发，到底一个人怎么计件，必须做一个前期的测评。假如一个熟练工人八个小时能做多少件，我们必须要做测评，而一件多少钱。当然，计件工资的前提条件是你必须要保证你的活是做不完的。我们很多企业计件工资很高但是员工没活做，事实上这个记计工资也不能激励到员工，你的提成很高，但是员工没活做。没活做的时候，你要保证给员工一个生活费。企业在设计这些工资的时候，都要考虑。

（三）企业薪酬要不要透明化

经常有人问我：娄老师，我原来去应聘的时候，企业说的是5000块钱的工资，可是到了一个企业，一个月才发4000块钱，我又不好意思问。我问他去应聘的时候，有没有问薪酬的结构是怎么样的，这5000块钱是怎么发的。有的企业可能是到年终还有一个年终奖，也包括在5000块里边。所以企业在招聘员工的时候，必须清晰地告诉员工，企业对这个岗位付出的总体的薪酬应该是一个什么幅度，比如说三到五千的，我们的薪酬结构是怎么样的，是怎么发放的，我们当月发放什么，我们考核发放什么，我们的年终发放什么，必须清晰地让员工知道。

另外，作为员工，特别是刚刚大学毕业，如果你不懂，你在跟企业谈薪酬的时候，要问一问这个企业的薪酬结构是怎么样的，发放的方式是怎么样的，这叫亲兄弟、明算账。先把话说到前面去，大家在这个问题上才不会产生矛盾。

很多职业人和企业之间薪酬不透明，大家也不好意思问，但是心里始终都想不开，不如透明一点。企业薪酬要不要透明化？这个真不好说，但是你不透明，员工越知道。但是透明化了以后，员工又互相去攀比，反正各有利弊，保密是不能保得住的。公开宣传大家又互相攀比。所以企业做这些事情是一个两难的境地。到底保不保密，还是透明，我建议不要去强调它，有些东西不要说得太透。我们也不透明化，也不绝对保密。这跟企业文化有关，如果你的企业文化是比较正直的、优秀的，你公开也没有什么问题。如果你的企业文化没有那么优秀，员工之间的攀比比较强，而公平又做得又不够好，你不妨保密，大家知道了也不敢公开说，大家只能私下议论。所以企业一定要根据企业的发展阶段，要根据员工的成熟度来制定薪酬结构。

薪酬结构没有永远的解决办法，不要指望找到一个解决的办法，每个薪酬结构都是在一两年之内都要做出微调，虽然没有大的变化，但是要做一个微调。

四、培训开发系统与员工职业发展

（一）前提：企业高速发展

要保证员工越来越成长，企业要建立一个员工的职业生涯规划系统。其实有些时候，对员工的职业生涯规划也有困难，一个高速发展的企业，可以让员工不断地得到晋升，那些不发展的企业，就谈不上去规划。

有些企业经常跟我说：娄老师，我们也想给员工做职业生涯规划，那职业生涯规划怎么做？这涉及到一个根本的问题：你的企业在高速发展吗？有的企业怎么都发展不了，谈职业规划也是忽悠人。也就是说，你的职业生涯规划只能是局部的和暂时的，不能根本解决问题，因为你的企业没有在高速发展。要想真正给员工做一下职业规划，必须有新的员工在成长，老的员工要退出，但是如果你的老员工都是比较年轻的，而新的员工成长也有个过程。所以大家要明白，做职业生涯规划也是有硬件、有前提的，前提条件是一个企业在高速发展。

那么，如果企业没有高速发展，是不是就不能做职业生涯规划？也可以的，我们要建立在岗位上，我们要引入任职资格体系，让员工在这个岗位上局部的去发展，让他这个岗位上尽量地延长员工的职业生涯规划。你只能做到这一点。尽量的去延长员工的职业生涯规划，对这个岗位建立任职资格的标准、建立行为的标准，然后根据任职资格的标准来培训员工。举个简单的例子，比如有一个人力资源的绩效主管，要升为一个人力资源经理之前，必须要进行任职资格的胜任力的培训，也就是说，一个主管升经理之前，需要先接受经理的技能培训。

（二）建立高绩效的员工的素质模型

第二点，在企业中建立高绩效的员工的素质模型。每一个人都像大海里飘浮的冰山一样，我们所能看到的仅仅是冰山的很小的一部分，而很大的一部分我们是看不到的。那么这个冰山下面的东西是员工的潜能，员工的潜能有多大，我们能不能去帮助员工开发这座沉睡的火山。也就是说，有些时候我们可以让员工一专多能。

1.员工职业规划通道

事实上，员工的职业规划有两个通道：

第一个通道是晋升，如果不能晋升，我们把他轮岗，一个岗位原则上不能干两年，一个岗位干了两年以后，他就会产生职业的疲倦症。所以我们要人为的让他要么晋升，要么轮岗。当然在晋升、轮岗之前，都必须要做培训他。

轮岗

轮岗的时候我们一定要注意，首先技能越高的、钱越高的岗才能轮，有些岗是轮得通，有些岗是轮不通的。比如人力资源经理，如果人力资源经理做得比较优秀，你可以去做营销经理，也可以去做策划经理、市场经理，但是回过头来就未必可以。如果一个营销经理回过头来做人力资源经理，就可能走不通，因为这两个素质模型不同，因为人力资源经理和营销经理都需要沟通的能力很强，营销经理也是跟人打交道，人力资源经理也跟人打交道，而他们的沟通，包括抗压的能力是相同的。为什么人力资源经理可以做营销经理，做市场经理也可以走得通，但为什么市场和营销的经理做人力资源经理就走不通？这里边素质模型是有差异的。人力资源经理去做营销经理，很容易获得他具备的技能，而营销经理回过头来做人力资源经理，他很难获得这种技能。所以我们在轮岗的时候一定要注意，轮错了以后也不行。

晋升

晋升就不会存在这个问题。企业小的时候，他会设计职业通道，有些职业设计小H的道路。千军万马都走独木桥，大家都去当官，特别是很多小企业，因为只有当官了才能拿这么多钱，其实那个企业是错的。

2．建立任职资格体系

企业要设计大H的道路，也就是说让做技术的人、让做营销的人都能在这个行业之中去晋升，也不要人为的让所有的人最后都去当官。通俗一点就是可能一个做技术的人做到了一个高级的工程师，他拿到的钱跟企业的一个副总拿的钱要差不多或者是一样的。只有这样，做技术的人最后才不想去当官，否则大家都想去当官，结果就会少了一个优秀的工程师，多了一个糟糕的管理层。

我们过去经常说能者上，这是错的，应该是适者上，而不是能者上。有些人适合当官，有些人不适合当官，有些人适合搞技术，有些人不适合搞技术。人的特质不一样，潜能也不一样。人有七种特质，湖北武汉有一个小周舟，他是一个弱智儿童，但他成为著名的音乐指挥家，说明他在他正常的生活这一块没有发挥，但是他在音乐上具有天赋，他发挥得开。像陈景润可以研究哥德巴赫猜想，但是在生活之中他不能自理。很多成功的人都是要成功先发疯，就是这个道理。

我给北京的安泰科技讲课，老板跟我说：娄老师，我们原来有两个工程师，原来没事的时候就到图书馆里去查资料，结果一不小心，成了中科院的院士。凡是成功的人，凡是在科学的领域里面成功的人，都是有一点神经质的。有的人有领导的特质，领导的特质和科学家的特质是有差别的，大家都要去超越，而领导后来回归了；而成为科学家，成为神学家的人，最后走上了一条不归的路。毛泽东说，从群众中来叫超越，到群众中去叫回归。古今中外，凡是伟大的作家，只要是男性，他身后一定会有几个女性；如果是女性，她身后就会有几个男性，才子一定是风流的，因为不风流就不会成为才子。歌德在80岁的时候，遇到了一个18岁的少女，从而才写出了《少年维特之烦恼》。如果没遇到那个18岁的少女，他会不会写出来，这不好说。

一个鸡蛋在适宜的温度下可以孵成小鸡，你找一个石头，怎么孵都孵不成小鸡。就像刘翔一样，刘翔有那种潜能和特质，遇到他的老师，他才成功了。也就是说，刘翔是一个鸡蛋，他的老师就是温度。刘翔如果是一块石头，他老师温度再好，都没有用。如果一个鸡蛋没有遇到这个温度，它永远是一个鸡蛋。这就是潜能的评价。也就是说，要把合适的人放到合适的位置上，这是产生绩效的一个重要原因。我们通过培训与开发，就发现这个员工他适合做什么。垃圾只是把东西放错了地方，不是没用。人没有好坏之分，只有适合不适合。

在企业中，我们建立了员工素质模型，建立了任职资格体系，我们把所有这些体系的培训开发体系建立起来了，才真正进入到员工职业规划体系。所以企业的绩效管理不是考核了才叫绩效管理，要在企业中建立一个系统的的绩效管理。 

五、培训开发体系的建立与管理

培训不要头疼医头、脚疼医脚，很多企业什么课都去听，生命是有限的，知识是无限的，不能拿有限的生命去学无限的知识，出色的学会自己不该学的东西，那叫笨蛋。到底该给员工培训什么？对基层员工培训什么，对中层管理者培训什么，对高层培训什么？

企业要根据员工的个性特征、根据员工的发展阶段、根据企业的战略、根据员工的职业生涯规划，建立一套企业的学习与成长的系统，让员工和企业去共赢。现实中，凡是学习能力强的员工，跳槽都快，这是企业的问题，不是员工的问题。因为员工学习以后，他的能力增长了，企业没有给他一个好的绩效回报，所以学习好的员工要给他掌声、鲜花和梦，该升官的升官，该加工资的加工资，否则员工学好以后到别的地方去捞钱。

六、学习型组织形成

企业最后要建立一个学习型组织，彼得圣吉在《第五项目修炼》里边，提出建立一个学习型的组织。一个学习型组织的形成，才标志着企业管理系统的真正形成。彼得圣吉在学习型的组织里边提出了五项修炼：第一个是系统的思考、自我的超越、改善心智模式、建立共同的愿景、团队的去学习。很多企业的老板到外面去听课，回去以后独上高楼，望尽天涯路，蓦然回首，基层的员工都已落伍。造成老板的理念在天上飞，员工的行为在地下爬，老板说鸟话，员工干蠢事。这就是因为企业没有形成一个学习型的组织。光老板进步了，员工没有进步。所以企业要加强团队学习、集体学习，这样才能真正让企业和员工共同成长。

我们从华为的绩效管理和摩托罗拉的绩效管理，我们看到这些优秀的企业在做绩效考核的时候，都是把重点放到管理上，而没有放到考核上。在企业中，能不能把绩效管理进行到底，要在企业中导入一个绩效管理的系统，而不要导入几张考核的指标。绩效管理是一个体系，我们可以把它看成是一个人力资源管理的整个体系，就是绩效管理。它的出发点是有工作的分析，有素质模型的建立，有任职资格的建立，而它的归宿点是有薪酬的管理、有报酬的管理，甚至有长期的激励、股票和期权的激励，而它的中间的难点才考核。

如果企业光在考核上做文章，把所有的精力放到考核上，而没有真正的去做前部分，最后只能把绩效管理引入一条不归路，最后老板不高兴、员工不高兴，所有的人都不高兴，结果也流于形式，失去了绩效考核的真正的意义。所以如何把绩效管理进行到底，就是在企业中要建立一个人力资源管理的体系。

人力资源管理有三个体系，第一个体系是制度体系，让好人有好报；第二个体系是应用体系，如何选育用留人；第三个体系是建立企业的最高的境界，叫企业文化的管理。这三个体系，就构成了整个企业的人力资源管理的体系。