人力资源绩效考核的流程设计

人力资源绩效考核的流程设计 

一、绩效考核的大流程

企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。

1.先成立一个组织

首先第一步要成立组织。因为在中国，任何行业、任何部门，只要想做事，都得有一个组织，因为组织是最大的。人力资源部不要自己闷头去搞，一定要学会成立组织，不然你最终由先驱变成先烈。

人力资源部做任何事情，一定要学会利用组织的力量。

2．宣传发动要造势

要造势先去折腾培训。作为人力资源经理，首先培训老板，给老板找个绩效考核的课，让他去听一听，一般的顾问公司只要开绩效管理的课，一般对老板可以免费。老师会给他讲企业里老板应该扮演什么角色。因为老板不支持你，这事做不成，你跟他说怎么做，他不听。外来的和尚会念经，所以你应该给老板找个课让他去听一听，让别人管理老板。做人力资源的，你管理不好老板，你做人力资源就做不好，这是基本功。

人力资源部要成为企业的战略伙伴，要成为专家顾问，要成为员工的服务者，不要堕落为日常的行政管理者。很多人力资源经理堕落成日常的行政管理者，整天看员工有没有打卡，有没有上班，角色错位，这是不对的，应该去管理老板。

另外第二点，你要叫中层支持你，你要学会折腾中层干部。找一个老师，讲一讲内训，叫所有的中层干部去听，绩效管理是否做好，跟人力资源部没关系，跟直线经理有关系。大家要划分责任。对基层的员工也要培训，当然不要请老师，你自己去培训就可以。

要宣传发动要造势，折腾的火候不够不要去搞，一定要先去折腾、先去培训，让员工变态。变态是改变态度，简称变态，改变对这件事的态度和看法。员工不变态这个事你就做不好，大家都做不好，所以你必须要让所有的中层干部员工认同这个工具，让他去变态，这个事才能做好。

3.要制定规则

一个企业在做绩效考核的时候，要做出一个绩效管理的规定。企业要出台一个绩效管理的手册，要把企业的游戏规则在这个规定里写得清清楚楚。没有规则不成方圆，哪些人考核，怎么考，流程是怎么样的，谁来考，指标怎么提炼，用什么工具，都写到里边，这就是企业的绩效考核的纲领。企业的绩效考核纲领由人力资源部负责写，但是发布的时候是绩效管理委员会组织发布。

成立一个绩效管理委员会，人力资源经理总监不要做正组长，要做副组长，一定要拉个当官的，企业小的时候老总就是正组长，企业大的时候，搞一个副总做正组长，你只能做副组长，但是副组长是常务副组长。所以人力资源部一定要提升这个规格。大家一看老总亲自抓这个事，谁都傻了。

4.由点到面

搞的时候不要全面开花，要在企业一两个部门做做实验，考核的指标有没有量化，怎么去提炼。人力资源最好能找一两个托，也就是说找一两个好的部门，部门经理又愿意配合你，又愿意做，你先帮助他们去做成，树立一个典型。毛泽东过去就叫农业学大寨，工业学大庆，就是这个道理。你要在你的部门里面搞一个大庆、搞一个大寨，先成功地做两个部门，这样你才能保证这个工具在企业中平稳地落地，你才能不会由先驱做成先烈。

特别是很多人力资源的空降兵，往往牺牲在这个工具上，一过去了以后老板说要做考核，老板对你的期望值很高，其实员工都不想考核，结果一考就乱，你不考还不乱，一考就乱，员工不说不考，人家说的是指标不量化、指标不科学、工具不完美，最终你牺牲了自己。

二、绩效考核的小流程

绩效考核的小流程就是具体的怎么考，绩效考核的小流程，主要的职责是是直线经理的职责，它也有四个步骤：

（一）制定标准

这是所有的流程都不会省略的。我们怎么制定标准，也就是说考什么，企业强调什么，考核什么。比如我们考核基层员工，我建议只考核操作类的员工，考核产量、质量、效率、成本、5S就够了，不要考太多。记住，考核一定要做加法，不要做减法，一下子考很多指标，大家有意见。有些基础的岗位，考两三个指标先考明白就行，不要追求完美。

一个企业的考核，没有两年是走不上一个正常的轨道的，刚一开始就考，那是游击队，游击队都要打游击战，不要去打什么正规战。两年之后，员工的素质提升了，管理者的素质也提升了，大家都认为这个企业一定离不开考核，不考不行，所有人都麻木了、都接受了，再变成正规军。

在标准的制定上，一定要不要追求完美，不要搞一些科学、不实用的标准，就是要简单化、可操作，尽量避免有争议的指标。能不考的坚决不考，非要考的那就增加管理成本。

（二）记录绩效

我们在制定标准的时候要注意记录绩效，也就是说凡是没有来源的指标一定不要去考，也就是说这个绩效太难观察、太难量化，花费太多的成本去观察，也不要去考。

（三）根据标准进行反馈

根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。

1.事前沟通

绩效考核的时候，讲究事前沟通，这一点是非常重要的。这是直线经理的工作。直线经理要在考核之前给被考核的对象详细解读一下指标有什么要求，公司有什么要求，自己对下属有什么要求等等。一定要对考核指标有一个再解读的过程，这个过程叫认同的过程。也就是考核者和被考核者一定要对指标有一个认同的过程。

2.事中沟通

考核的过程之中，还要有事中沟通，那叫绩效管理。绩效考核是对员工所做结果的评价，绩效管理是一个系统，它强调的是对过程的管理，它关注过程而不是只关注结果。能不能把绩效考核进行到底，就在于做绩效的管理，而不是要做绩效考核。所以它讲究事中的沟通。

管理者和被管理者持续沟通的过程叫绩效管理，或者说管理者帮助被管理者达成绩效目标的过程，就叫绩效管理。它讲究的是过程的管理。

其实我认为这个案例就是诸葛亮故意想干掉马谡的，这个案例就是一个目标管理，守住街亭就是目标。诸葛亮给马谡定了一个目标：你要守不住就杀你的头。诸葛亮还告诉马谡：你要当道扎营，要把你的部队安插到道路的正中央。设想一下，马谡就是听了诸葛亮的话，当道扎营，街亭就一定能守得住吗？未必。如果马谡听了诸葛亮的话，街亭还没有守住，回去会不会被杀：不好说，就看诸葛亮的心情。

事实上马谡的头还是有风险的。不管马谡有没有听诸葛亮的话，只要他守住了街亭，他就不会被杀。在这个案例当中，如果诸葛亮对马谡负责，他应该告诉马谡，司马懿是一个什么样的人，你应该怎么样，我这个建议，你可以听也可以不听，但是有一点，你只要守不住街亭，我就杀你。如果他给马谡这样一个信息，并且在中间又派副手王平去帮助他，马谡可能会提高警惕，听了诸葛亮的话。如果当道扎营真能镇守住街亭，那么诸葛亮应该给王平一把尚方宝剑，要是马谡不听话，王平可以当场斩杀。也就是说，事实上诸葛亮没有对马谡进行过程管理，仅仅是秋后算账。所以我认为这件事是诸葛亮故意想干掉他。如果诸葛亮对马谡负责，应该帮助马谡守住街亭，这才叫绩效管理。

所以过程的管理才是最重要的，过程管理强调将沟通进行到底，没有沟通的考核那就是秋后算账。没有对过程进行沟通，事实上就把绩效管理做成了绩效的考核。

3.事后反馈

第三点还要对事后反馈。考核员工，做了一个结果以后，要给员工进行总结：你为什么这件事做得好，为什么这件事做得不好，原因在哪里。要去找原因，这叫事后的沟通。这样员工才能越考越进步，越考越成长。

（四）结果的运用

打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。很多企业单纯的用了结果，而没有去立体的运用这个结果。其实绩效考核的结果，我们不能光用于发奖金，还有比如培训员工，让员工晋升，让员工流失，把他调岗，等等。我们要综合地运用绩效考核的结果。

有些时候员工做得不好，不是因为他在这个岗位上没有产生绩效，是你把他放错了地方。我们再怎么努力学习跑步，我们都没有刘翔跑得快，我们再怎么去学习打篮球，我们都没有姚明打得好。一流的人才是天生的，二流的人才是发现的，三流的人才是培养的。不是刘翔的老师培养了刘翔，是刘翔的老师发现了刘翔，这叫人力资源的员工的素质模型。一个员工要想产生好的绩效，首先是数字，其实我们从招聘这个环节就决定员工能否产生绩效。

1.如何选人

人力资源的工作是选育用留人，四个字中最重要的是“选”，你都没有选人，我们要找一只松鼠，结果却找来一个火鸡，叫它去爬树，你就是再怎么训练火鸡，它都没有松鼠爬得快。让乌龟和兔子去赛跑，只要兔子不睡觉，乌龟肯定跑不过它。当然，我们不要叫兔子跟乌龟去赛跑，应该叫乌龟跟蜗牛比，乌龟赢的可能性才大。

我们很多时候不承认这一点，要承认人是有差异化的，有些人适合做财务，有些人适合做营销，有些人的沟通能力强，有些人的逻辑思维强，有些人的形象思维强。比如我经常做一个实验，招营销人员时，我会在桌上放一杯水，我把这一杯水先喝了，然后看对方的表现，如果一个人应聘销售人员，他马上给倒一杯，我觉得这个人就适合做营销，因为他的行动力比较强，他发现你把水喝完了，他马上就给你倒了一杯，说明他的行动力比较强，适合做营销。如果另一个人说：娄先生，要不要给你加一杯。如果我说好，他经过我的允许给我加了一杯水，我就觉得这个人适合做营销管理，因为他在做这件事的时候，他顾及别人的感受，适合做营销的管理，我不认为他适合做营销，因为他会顾虑很多，比如在打电话之前，他会考虑对方是不是在忙，他万一拒绝我了，怎么办，等等。当他考虑别人的感受的时候，他做营销就做不好。而第一个人做营销管理就不好，可能他下达目标的时候，他不顾及员工的感受。

2.人力资源的评价

才是考核人的能力，对对人的能力的评价，才是我们考核的一个重点，我们不是为了单纯的去发奖金，我们要更好的运用人、开发人的潜能，把合适的人放到合适的地方，让合适的人与合适的人组成团队，这才是我们对绩效管理的一个综合的运用的结果。只有这样，才能把企业的绩效管理上升到企业的战略高度。