目标管理的含义及KPI指标解析

 目标管理的含义及KPI指标解析 

一、让好人有好报

1．有活力机制的核心在于对利益的调整

在企业当中用什么培养雷锋？答案是机制。企业无法用道德去培养雷锋。血浓于水，但是水比血纯。太平洋前总经理前董事长严介和曾经讲过一个故事，他说他有几个兄妹，大家都没有时间孝敬妈妈，结果他们给妈妈找了三个保姆，伺候老太太，结果老太太最后还是走了。当老太太走的时候，他们兄妹几个也去哭，那三个保姆也在哭，但是他发现那三个保姆哭得比他兄妹几个还痛。他说一方面确实是她们跟老太太建立了感情；另一方面是她们在思考这老太太走了，谁还去聘用她们？一个月还可以得到3000块钱的工资。这就叫血浓于水，但是水比血纯。

2．奉献者定当得到合理回报

世界上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。有活力的机制的核心在于对于利益的调整。企业的目标管理就是解决了这个问题。说白了，目标管理就是在于调整员工和企业的利益的分配问题，让员工把企业的目标转化成员工的目标。华为有一句话：我们鼓励人人做雷锋，但是绝不让雷锋吃亏。奉献者应当得到合理的回报，绝不让投机者获利，偷懒者应该受到应有的惩罚。

3．用制度培育雷锋

也就是说，我们的企业当中，要建立一种机制，用制度去培养雷锋，而不是用道德去培养雷锋，不要希望每一个员工都像圣人一样，用管理圣人的方式去管理每一个员工。应该用管理普通人的方式管理员工。普通人在乎的是利益，天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。即使不图利，他总图一门。比如包二奶，不给钱行吗？包二奶必须要给钱，但是二奶时间长了，她想转正，光给钱也不行。时间长了，她要面子、要荣誉，她想转正。

薪酬、薪酬，薪是用货币形式支付给员工的，酬是以非货币形式支付给员工的。如果企业光发薪，那叫分赃，光发酬，那叫忽悠。既不要分赃也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管怎么样还是有利益。

二、设定目标的步骤

第一步，正确理解公司的目标。

第二步，制定符合Smart原则的目标。Smart原则就是明确的、具体的、可以达成的、量化的、有时间限制的目标。

第三步，检验目标是否和组织和上司的一致。

第四步，列出可能遇到的问题，找出相应解决的办法。

第五步，列出实现目标所需要的技能和知识。

第六步，列出为目标所必须的合作对象和外部的资源。

第七步，确定完成的日期。也就是说我们在具体的、进行目标管理的时候，我们首先要分析组织的目标，然后把组织的目标分解成部门的目标，然后把部门的目标分解成个人的目标。

其实企业的人力资源管理有三个点：

第一个点，是人力资源管理的出发点是工作分析；第二，人力资源管理的归属点是企业的报酬管理；第三，人力资源管理的难点是绩效考核。我们平常在谈绩效管理、绩效考核的时候，我们往往把把它的前提和后面的东西隔开。事实上，企业的绩效管理就包括企业的工作分析、薪酬设计等，但是我们很多的时候往往把它的前提忽略，没有工作分析就没有目标，没有工作分析就没有工作职责，没有工作职责就没有KPI。而目标做得再好，指标考得再科学、再量化，不给钱能行吗？没了利益，大家都不要谈。我们必须系统的考虑这些前因以及后果，才能把企业的目标管理做好。

一个好的目标必须有合理的报酬因素，而且它还必须考虑实现这个目标的难度系数。当然这是在制定目标管理的时候，我们还必须要考虑这个目标的制定是不是企业所想要的，是不是组织所想要的，这样才能真正的把目标管理做好。

三、目标管理中的目标有其独特意义

1．上下级员工一致认同

在制定目标管理的时候，必须上下级员工一致认同，不是讨价还价，大家认同了才能谈公平、才能谈合理。没有认同的目标，不要谈公平、不要谈合理。很多企业在给员工制定目标的时候是自上而下，上司把目标压下去，员工是被动的，员工没有参与，但是如果让员工去参与，又会走入另一个误区，员工会对目标进行讨价还价，目标始终就制定不下来。

目标管理能不能真正的实现好，它跟企业的文化非常有关。举个简单例子，目标管理真的实现以后，真的能去兑现吗？能不能真的兑现，这是非常重要的一点。很多企业说话不算话，很多管理者说话不算话，员工的利益多了他就不想给了，造成员工对目标制定的他不信任。让员工对你的认同，这是非常重要的。

2．必须符合SMART原则

目标管理必须是具体的（Specific）；可以衡量的（Measurable）；可以达到的（Attainable）；是实实在在的，可以证明和观察（Realistic）；必须具有明确的截止期限（Time-based）。

3．目标最好有个人努力的成分

最好的目标是有个人努力的成分，要蹦一蹦就能够得着。如果员工轻而易举地就可以达到目标，那对员工来讲，就没有动力，但如果员工再怎么努力也达不到目标，也使员工失去信心，容易丧气。当然，目标要制定于一项完整的工作之中，这样员工才能围绕这个工作而展开。

4.目标越少越好

目标要越少越好。大家都听说滥竽充数的故事。滥竽充数的错误不在于吹竽的南郭先生，在于谁，而在于齐宣王。齐宣王喜欢听大家一快吹竽，所以南郭先生滥竽充数，而到了齐湣王，改变了游戏规则，他喜欢一个人一个地吹，南郭先生就充不下去了，灰溜溜地逃跑。

我们的企业对目标的考核也是这样，你选择什么样的考核方式，才能决定员工对你这个目标能不能信任。商鞅变法的时候，大家都不信任，最后商鞅放了一个木头，说谁要把这个木头扛回去，就奖励多少钱。大家说这太容易了，有一个人真的去扛了，商鞅真的奖励了他。后来的变法才能顺利的实行。因为大家都信任他了。所以企业在给员工制定目标的时候，首先要过信任关。

四、成功实施目标管理的必须条件

实施目标管理，必须要有三个条件：

1.业绩跟踪是目标管理成功的关键

我们把目标管理制定以后，能不能去跟踪员工，帮助员工去达成这个目标，很关键。举个简单例子，年初就给员工制定了完成1000万的销售额，结果中间领导不管不问，到了年底。说员工没完成任务，要扣奖金，这叫目标管理？不叫。这叫秋后算账。他没有完成目标，你罚他钱有什么用，开除他都没用。

目标管理的前提条件是，管理者要帮助被管理者达成目标，这才叫目标管理。目标管理不要光对前因管理，也不要光对后果管理，目标管理还要有过程管理。业绩跟踪是目标管理成功的关键。

2.绩效考核是目标管理的必要环节

没有考核怎么样，就不要谈目标。没有考核，你就分不清，好人就没有好报，坏人就没有惩罚。只要一做目标管理，必须有考核。

3.能力评价是公司人力资源战略的重点

其实一个员工的绩效的产生是很复杂的，人力资源管理首先就是要把适合的人放到适合的位置上。你把张飞放到绣花车间，还指望他干好绩效，不可能。其次，要让合适的人与合适的人组成团队，人是讲缘分的，1加1不是简单的等于2，有时候等于负1、等于O。有些人有缘无分，有些人有分无缘，有些人通常同床异梦，有些人异梦同床，没办法。

能力评价是人力资源管理的重点，我们不要光看他有没有达成目标，我们要看这个人适合不适合这个工作，我们有没有把他放到合适的位置上，在这个基础上我们再去管理目标，才能把企业的目标管理上升到一个新的高度。离开了对人力资源的管理去管理目标，那就叫秋后算账。把关注人的成长与发展去关注目标管理，才能促成企业和员工的共同成长、共同进步。

五、关键绩效指标的含义

（一）采用什么考核指标

很多人经常问我：娄老师，我们到底用KPI考核还是用平衡计分卡，还是用什么目标管理？我们做管理的要学会把复杂的问题简单化，管它什么工具，先开枪再瞄准，我们先考六条指标，考了就比不考强，有了问题就改，再有了问题再改，还有问题还改。发展中的问题在发展中去解决，不要追求完美。

我们在绩效考核上常犯的错误就是追求完美，哪里会有完美，追求一个女孩子追求不到遗憾，追求到了也不过如此，也遗憾。人生到处充满着遗憾，所以，先开枪再瞄准，先搞几个指标考核再说。指标不科学不量化再改，再不科学再不量化还嘛，一下子都搞科学搞量化了，这个企业的管理人员不就失业了吗？

很多人在做这些问题的时候，没有这种哲学的思考，一下子就去追求很高级的KPI平衡计分卡，我经常说平衡计分卡是绩效考核中的共产主义，KPI是绩效考核中的社会主义。邓小平同志说我们还处于社会主义的初级阶段，这些工具要用的时候，才有问题，但是我们不了解共产主义不行，了解社会主义、共产主义，才能去运用它。

（二）什么是KPI

KPI事实上叫关键绩效指标，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

当然，很多书籍也有不同的解释，就像瞎子摸象一样，每一个人站的立场都不同，角度不同，所以得到的结果不同。我认为KPI就是支撑企业业绩的一些因素。绩效有三点，第一点是结果，第二点是品质，第三点是行为。我认为KPI是支撑结果的因素，如果从这三点来讲，第一个结果不是KPI，只有品质和行为才是KP。

很多的企业在用KPI考核的时候，也考核结果，并且还叫KPI的考核。我们也可以把结果当成KPI的一种，这叫关键业绩指标。有人把行为也给它变了，也叫KPI指标，那叫关键行为指标。有人把品质也给它变了，叫关键品质指标。学者就是把把简单的问题搞复杂化，而我们把复杂的问题简单化。

六、KPI指标由3个层级构成

KPI的指标由三个层级构成：

1.公司级，由公司的战略目标演化而来

每一个企业在做绩效考核的时候，都要找到企业的指标库，也就是要建立企业自己的指标库。企业的指标库来源于企业的战略目标。

这就是一个企业的指标库的一部分，只是很小的一部分。事实上这是一个企业服务质量的指标，它定的目标是为顾客安装高质量的产品。然后在这个目标的基础上，要想安装高质量的产品。那么，要想安装一个高质量的产品，需要有多少的因素去支撑，一下子就找到了十一个因素，这十一个因素就叫指标库。也就是说如果我们去考核一个企业的变量指标，那我们想要的结果为顾客提供高质量的产品。

但是这个高质量的产品有十一项因素，包括顾客对产品不满意的次数、顾客对服务态度抱怨的次数，以每安装一件产品计算人的生产的效益、承诺安装的期限、与顾客意愿的符合程度、按承诺的期限、将产品安装到位的比率、满足顾客需求的反应速度、一年内售出产品总量、产品中的出错率、一次性解决产品问题的数量、有竞争力的产品保修的价格、有竞争力的反修价格、付款的方式，这十一项指标构成了服务质量。这样一个大的指标库，不是把这十一项都考，最多只能考六项，甚至有些时候考个两三项就可以了。所以，我们的第一步就是要建立指标库，要建立公司的公司级指标库。

2.部门级，根据公司级指标和部门职责来确定

也就是说我们要建立部门的指标库，部门指标库的建立根据公司的目标以及部门的职责演化而来。

3.个人级

由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。这就是我们常用的考核指标，这就是我们常用的考核指标。

第七讲 KPI指标提炼及工作分析 

一、设定关键指标的原则

设定指标的原则，也就是说这个指标设定出来以后，都要符合Smart原则，具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时间限制的。

 第一，具体，它的正确做法是要切中目标，适度细化，随情况变化，而错误的做法是抽象的，复制其他情况中的目标。凡是不可衡量的指标，不要用于考核。

第二，取证太困难的指标也不要用于考核，要可量化的，要么是行为化，要么是数据化，错误的做法是主观的判断、非行为化，这个数据和信息不好获得等。

第三，要可实现，在付出努力的情况下可以实现，在适度的时限内可以实现。错误的做法是过高或过低的目标、期限过长。

第四，现实的，所谓现实的是可以证明的、可以被观察的，我们不要去假定有些指标不可以证明、不可以被观察。

第五，要有时限限制，要关注这种效率，错误的做法是模糊的、不考虑时效性。我们从这一点发现关键业绩指标，它的体现基本上都是要么是产量，要么是质量要么是成本、效率、标准。也就是说，一个关键指标提炼出来以后，我们一定要可衡量、可量化、可观察，这是非常重要的一点。

 上面提到的那个公司的绩效指标：顾客对产品不满的次数，后面加上了次数两个字，就便于可衡量。顾客对服务态度抱怨的次数，抱怨加上了一个“次数”，这就是关键指标。以每安装一件产品成本计算人的生产效率，这也是关键指标。承诺安装的期限，这里有时间。与顾客意愿的符合程度，这个程度事实上是不好量化的，比较复杂。总之，只要是一个KPI的指标，最终一定是可以用数字来描述的。凡是不能用数字描述出来的指标都不要用于考核。

二、寻找KPI的几种方法

怎么去提炼KPI的指标？提炼KPI的指标有几种方法：

1.头脑风暴法

头脑风暴法就是找几个人，大家进行发散性思维，每个人贡献自己的想法、点子。

2.鱼骨图法

特别是做生产企业的，都应该知道鱼骨图，它是一种人、机、料、法、环五个因素的图解，从人的因素、从设备的因素、从原材料的因素、从方法的因素、从各个环节从流程的因素来找。

3.标杆竞争

即把同行业的先进指标拿回来，比如做电脑的，我们把联想的指标拿回来作为一个参考，当成一个标杆，这就叫标杆的竞争。

4.平衡计分卡

平衡计分卡事实上是寻找关键业绩指标的一个方法。

五、客户关系图法案例

我在这里要给大家介绍一个最原始的方法：客户关系图法。这个方法可以以不变应万变，这个方法是做咨询的时候用的一个方法。

我们要想去提炼一个岗位的指标的时候，我们首先要找到这个岗位的职责。我们如何去寻找岗位的职责，我们就用这个客户关系图法。客户关系图法有几个步骤：

第一步，绘制出客户关系图

客户这个概念来源于ISO，ISO里边把部门与部门之间，人与人之间都当成客户关系。比如我们要找一个营销部的秘书的关键职责，要找一个营销部的秘书的KPI，我们的第一步是绘制出这个秘书的客户关系图，在关系图上可以看到这个秘书有三个重要的客户，第一个客户是他的经理，第二个重要的客户是他本部门的业务人员，当然第三个客户是财务部，按理说还有其他的客户，比如还有真正的外部客户。根据企业的性质不同，可能这个岗位的客户就不同。

其实只要知道企业的组织架构，就会知道这个岗位的上下级关系是谁，左右同级关系是谁。我们在思考客户的时候，从两个维度思考：一个是他的内部客户是谁，一个是他的外部客户是谁，而在内部客户里边，我们又考虑他的上下级关系是谁，他的左右关系是谁。

第二步，要找到该岗位支撑其他岗位产生绩效的增值的要素

这里边强调的是两个字：增值。就是这个岗位可以让别的岗位增值。就是说这个秘书要给他的经理做什么工作，可以帮助这个经理增值。这个方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：问卷调查法、访谈法、关键事件法，可以给这个经理发几个表格，他想让这个秘书为他做哪些工作，也可以去访谈访谈这个经理。还可以给这个秘书发表格，问他日常工作都做什么，平常都给经理干什么。

六、KPI指标提炼案例

KPI指标提炼的过程是非常复杂，这个过程的产生，事实上是对员工折腾的过程。企业做工作分析的时候，工作分析的结果就有一个工作说明书，其实过程比结果还重要，也就是说工作说明书提炼的过程比结果都重要。一般咨询公司给企业做咨询的时候，第一件事做的是到企业先折腾一个月，不做事么，先给企业做做培训，给员工发点表格，跟员工谈一谈。因为顾问公司都有自己的资料库，他把资料拿过来，一变就成，但是折腾的过程是非常重要的。

（一）工作分析的步骤

做工作分析有几个步骤：

第一个步骤是培训环节不能少，对员工要培训；

第二个环节是所有员工填报表，搞点报表叫他去填，搞得烦他，其实有些时候那些顾问公司都不看那个报表；

第三步是关键岗位要访谈。关键的岗位、部门经理、调皮捣蛋的员工，要访谈一下，拿个录音机，还要记录记录；

第四步是找个模板往里套。就这么简单，做工作分析都是这样做的，出来的结果就是这么简单，但折腾的过程比结果更重要，因为员工在填表、谈话的过程之中，都提高了。

（二）人力资源经理怎么进行考核

人力资源经理的工作是否能做好，关键就是会不会折腾，你想把人力资源做好，你不会折腾，你能做好人力资源吗？工具你学得再好也没用。一个人能否做好人力资源经理关键不在于专业，而在乎非专业，专业学得再好，老板不支持，你能做好吗？中层经理不配合你，你能做好吗？员工不理解你，你能做好吗？你不会折腾，他怎么支持你？他怎么理解你？怎么配合你？人力资源经理一定要学会卖艺不卖身，很多东西都是要通过你的专业去搞定，而不是通过你的专业去得罪员。

现在做人力资源的，很多人都是有学历、没文化，都是专业毕业的，但没文化。因为学历归教育部门管，文化归文化部门管，都不是一个部门管的事。他们不会给人打交道。不会跟人打交道，专业工具学得再好，到企业中你运用不好，那就没有用。能不能把绩效考核进行到底，能不能把这个工具用好，关键在于你怎么玩。工具不重要，玩好才重要。不管是KPI还是平衡计分卡，搞几个指标就考。

绩效考核能不能做好的关键因素，在乎首先解决敌我矛盾。员工都不想考，怎么考他都有问题。员工说指标不量化，中层经理说指标不科学，关键是没有解决敌我矛盾。他不想考，但他不能说不想考，他就说指标不科学、不量化，其实他的目的是你最好别考。这种情况下，那不要先考，要先折腾，把他折腾够，先解决敌我矛盾，再解决人民内部矛盾。人民内部矛盾就是指标不量化、不科学，当敌我矛盾解决了，发现指标不量化、不科学时再改。

很多人力资源经理一开始就去考，一考就考乱，自己由先驱变成了先烈，本来不考还好，一考就考乱，老板肯定就找你的问题，结果你就走人。就这样，很多人由先驱变成了先烈。所以，在这里边，我特别强调过程比结果都重要。指标的提炼过程我们一定要把它做得轰轰烈烈，一定要用各种各样的形式做得轰轰烈烈，最后出来几个指标就可以考了，不科学再换，这是绩效管理能不能进行到底的关键。