绩效的潜在因素及呈现法则

 绩效的潜在因素及呈现法则

四、绩效的潜在因素图

（一）产生绩效的三大因素

我们从哪一方面去寻找绩效？一个员工要想产生绩效，有三个大的因素：第一是企业的外部因素，二是企业的内部因素，三是员工的个体因素。企业的管理机制、工作的环境都是其中的因素。

（二）员工对企业不满的四种表现

当员工对企业不满的时候，他有四种表现：第一种表现是沉默，不吭声；第二种表现是消极；第三种表现是破坏；第四种表现是反抗。我对老板说：这事你不要急，你要从企业的制度上去找一找问题。这个企业迟到一分钟罚款100元，而没有说加班一分钟给多少奖励，提前上班几分钟有奖励，反而规定加班半个小时不算加班。这样谁愿意加班！这就是中国式管理。

西方的管理是制度面前人人平等，这就是职业人和社会人的差别。老板就是批评员工，可能管几天，但可能会发展到他会辞职走人，他不认同你这个企业文化。比如这个库管主管，过去对企业这么好，迟到3分钟就扣300块钱，又批评他不职业，干脆他走人算了。

我的建议：这个老板应该给员工5分钟的弹性打卡时间，公司规定八点半准时上班，但我们倡导员工提前10分钟到岗，同时给予员工5分钟的打卡时间，这叫人本管理。每到月底，看一看员工的打卡，如果一个员工在30天里都用了这5分钟的弹性打卡时间，说明这个员工钻企业的空子，这样的员工可以辞退，说明他不认同企业文化，如果一个员工偶尔的有三五天用了这5分钟的弹性打卡时间，这很正常。如果一个员工每个月都是八点半以前提前10分钟之内到岗，说明这样的员工应该重用，给他机会。

我建议他罚钱的时候，也不要罚那么钱，要重奖轻罚，罚10块、20块钱就可以了。你再罚他，他不认同你也没有用，他出勤不出力也没有用。他问：那这个员工被罚钱的员工怎么办？我说你也不要再退给他了，把他叫到办公室来跟他谈一谈，告诉他：“我们罚这个钱，在制定这个制度的时候，我们也考虑得不够周全，但是由于你这件事给我们提了一个醒。因为罚你那300块钱，你让我们的企业的制度做了修改，说明你对企业还是非常有作用的，这300块钱也不退给你了。”看这个员工还是很高高兴兴地想，由于罚了我300块钱，企业的制度就修改了，我在企业中还是很重要的。这个员工在今后的工作中，他不会降低他的绩效。

如果企业的老板把他骂一通，说他职业化程度差，员工可能就不认同企业的文化，他就会辞职走人。

（三）关注外部因素

总之，员工产生绩效取决于的因素很多，取决于很多的外在因素，而我们给员工考核的时候，没有去关注这些因素，我们只关注了员工的个体因素，但是作为一个管理者，我们不能忽视外部因素的作用。我们假定外部的因素是好的，外部的因素足以让员工努力的去工作。而事实上恰恰相反，有些时候，外部的因素没有提供给员工一个好好工作的环境。像这些问题你没有思考到，没有关注到，你光去关注员工有没有努力，工作的态度怎么样，适应性怎么样，他怎么会有好的态度？他不会有好的态度。

我们在关注个体因素的前提下，我们先要审视一下我们的企业的文化绩效考核的导向，先考核一下文化的导向是什么，先要审核一下我们企业的管理机制和工作环境有没有让员工的绩效达到最大化。在这个基础上，我们才谈怎么去关注员工的个体绩效。没有外部环境，没有一个管理的机制，个体的绩效不可能达到最大化。

五、常见绩效表示方法

个人的品性、个人有益能力、行为过程、管理机制、工作环境、时间、标准、方向、指令、计划、工作场所，这些都是员工产生绩效的因素，而在具体的表现上更多，包括积极性、价值观、主动性、爱动脑筋、人际关系、按规则去办事、激励互助，让工作者的心情舒畅，工作的效率、按时完成等等，还有“5S”、“6S”，现在很多的企业都有“7S”，这些都是具体的表现。

在这些众多的绩效的元素当中，我们到底应该关注哪些绩效呢？也就说我们考核员工的时候，我们到底去关注哪些绩效呢？它的应用环境就是促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效。因为对一个员工的考核，我们不能面面俱到，到处是重点就等于没有重点，世界的第一高峰谁到知道，第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些，下面的人们记住的更少。人们最多只能记住三个，所以只搞三个代表，不搞那么多，多了记不住。

支撑绩效的因素有很多，而我们所能关注的，我们用于考核的，我建议不要超过六条。超过了六条员工都不知道干什么了，也就是说在众多的因素当中，我们只要找六个因素就可以了。这六个因素当中，第一点是支撑绩效的充分必要因素；第二点再找充分因素，就从这两个去找。

举个简单的例子，比如做一个文员，他产生的绩效很多，我们就用两个指标来讲，一个是接电话，一个是给领导安排出差。这两个因素，是他支撑绩效的主要。现在我们用六个因素去考核他，我们把接电话这个指标当成了一个考核因素，安排出差这个因素没有纳入考核，因为前提条件是现在这个员工把安排出差这件事做得非常好，所以我们就不需要考核。考核是补短，哪个指标没有做好，我们这个时候就去考核。

也有可能会出现这样的情况：由于这段时间我们考核这个指标，我们没有考核那个指标，我们没有考核他安排出差。过了一段，他把打电话这个指标做得很好，结果把安排出差这个指标做得不好，我们把它置换一下，就这么简单换一下就可以了。这就是考核的动态性。

六、不同类型员工的“绩效”探讨

1.企业高管

对于高管的绩效就是结果，要结果就可以了。没必要考核他的品质、行为，不要搞得那么复杂。

2.中层管理干部

对于中层的管理干部，因为中层的管理干部的绩效很难去量化，所以他的绩效是就是支撑结果的因素，也叫KPI。

3.基层操作员工

对于基层操作的员工，事实上他既有结果又有支撑结果的因素，但是在这一点上，我们建议以结果为主，以能够量化的结果为主，少考支撑结果的因。

4.行政、文职人员

对于行政文职人员，他的工作是很难量化的，只能找几个支撑结果的因素来考他，所以更多的可能就是品质指标和行为指标。

5.营销人员

对于营销人员，那就是结果，对营销人员就是要结果。

6.科技研发

对于科技研发人员，我们不建议用正常的考核，我们建议用项目制来考核，比如研究原子弹的，你每个月考核他没意义，人家研究多少年还没研究出来，结果一下子上天了。所以对于科技研发人员我，我们建议不进行日常的考核，只进行项目的管理。

7.工程技术人员

有一类工程技术人员，我们考核他的结果，能不能把这个车辆去修好，以结果为导向。有一些技术人员，他也是日常的，考核他的日常行为。

总之，企业中的考核，应该每一类人员有不同的指标应该针对每一类人员找到每一类人员的指标，而不要把所有的指标都是千篇一律的，绩效的指标要体现个性化，要针对企业不同层次的员工设计不同类型的指标类型。