目标执行成果评估的具体办法

目标执行成果评估的具体办法

按“困难度、努力度、完成程度”来评估

本讲仍然按照实际工作步骤来说明：

确定目标项目的“困难度”

显然，动作套路不同，难度很可能就不一样。目标亦如动作套路，不同员工的目标，同一员工不同的目标项目，其执行难度可能完全不一样。这里所谓的“困难度”，就是指完成目标项目的难度。

1．评估目标难度的必要性

（1）坚持公平竞争，让大家站在同一条起跑线上；

（2）防止“鞭打快牛”；

（3）使付出同所得一致。

2．决定目标难度的因素

（1）目标的起点——起点越高，难度越大。

（2）目标环境——环境变化越大、越快，难度越大。

（3）目标独立性——目标关联程度越大，涉及的因素、人员或部门越多，难度越大。

（4）目标的挑战性和创新性——挑战性、创新性越高，难度越大。

3．确定目标难度的标准

各个单位由于具体情况不同，方法也不相同。总的来说，超出现有水平愈多者，表示困难度越大。

（1）数字目标和效率目标

比如，现在目标比过去三年平均水平高出10%，难度系数为1，每增加10%，系数加0.5。若某员工的目标值比过去三年平均水平高出23%，则其目标的难度系数为1.5。

当然，还可以把标准制定得更详细一些。

（2）时间和质量目标

如：评比目标的难度系数。

可以直接规定难度得分。比如，可以规定：若现有目标比过去三年平均水平高出10%，难度得分为100，每增加1%，得分加2分。那么，当某员工的目标值比过去三年平均水平高出23%时，其目标的难度得分为126分。

确定目标执行的“努力度”

在目标的执行过程中，环境总是在发生变化，这些变化会给目标人带来两种结果：一是使目标容易完成，二是使目标难以完成。不考虑这种变化就无法对员工完成目标的情况做出客观、公正的评估。所以一般企业都规定，当目标的完成程度高出或低于计划值50%以上时，一般不再按常规方法进行评估，而要由专家进行专案评审，目的就是为了剔除环境变化的影响。在50%的幅度内，则采用“努力度”来评估环境变化的影响。

1．评估“努力度”的目的

“努力度”表示的是员工在环境发生变化的情况下实现目标的努力程度。对此进行评估，目的有三个：

（1）鼓励员工在客观条件发生变化的情况下，勇往直前地实现目标，而不是寻求修正目标，在困难面前无所作为；

（2）坚持目标的严肃性——在任何情况下，目标的严肃性都必须得到尊重，个人在目标面前不能讲条件；

（3）使评估客观、公正，使在发生意外变化时仍然努力实现目标的人得到应有的评价。

2．确定“努力度”的方法

(1) 在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）情况发生时，“努力度”系数为1；

(2) 发生意外情况但修正了目标，则努力系数为1；

(3) 发生意外情况却没有修正目标时，可参考表确定努力系数:

（4） 以上是以数字或效率目标为例来说明，时间和质量目标也可采用类似的方法来确定标准：如发生了意外情况需要目标推行单位花费大量时间在别的工作上，导致拿出目标管理制度草案的时间要作相应的修改。如果目标被修改，则努力系数为1；如果该单位员工坚持战胜困难，不要求修改目标，但最终未能在规定时间拿出目标草案，则可以根据延迟的天数来确定努力系数标准，如延迟10天以下努力系数为1.5，10－20天努力系数为1.2，20天以上努力系数为1；若最终利用加班于规定时间内拿出了目标草案，则可规定目标系数为2。

（5） 也可以采用打分代替努力系数： 

计算个人评估最后得分

计算个人评估得分的方法有两种：

1．方法一

◆计算公式

得分＝（∑各项目权重×各项目实际完成程度×得分系数×困难系数×努力系数）÷100

2．方法二

（1）计算公式

得分＝﹛∑各项目权重×（各项目实际完成程度×得分系数＋难度得分＋努力得分）﹜÷100

目标执行成果评估的具体办法（二）

按“计划阶段、执行阶段、完成阶段”来评估

按“计划阶段、执行阶段、完成阶段”来评估，就是按照目标实施的全过程分为“计划、执行、完成”三个阶段来进行评估。比较前两种方法，这种评估方法的优势在于：一是把日常工作同最后结果联系起来进行考核，避免只重结果，不重过程的片面性；二是有利于保证目标按计划进度执行并完成；三是约束各目标执行人或单位，严格按规定程序实施目标，有利于协调各目标间的均衡发展以及目标执行人之间的协作。下面按照实际工作步骤进行说明：

计算“计划阶段”的得分

计划阶段是目标的制定和实施准备阶段，对于目标的执行具有举足轻重的作用。

1．评估内容

计划阶段具体评估什么呢？从大的方面来看，可以划分为两大内容：

（1）对目标的制定工作进行评估

评估目标质量——这是计划阶段评估的重要内容，具体可以从“目标的具体化、数量化程度”、“目标与其他目标之间的冲突大小”、“目标实施对策（包括条件）的可行性和前瞻性”、“目标完成标准的确定性”、“目标同以往目标相比的挑战性和创新性”等方面来评估；

评估目标制定工作——具体可以从“目标制定的主动性、积极性”、“目标制定的进度”、“目标制定中的沟通”、“目标卡的填写与传递”等方面来进行评估。

（2）对目标实施前的准备工作进行评估

评估目标实施规划的质量——具体可以从“目标实施规划的可靠性”、“时间管理的合理性”等方面来进行评估；

评估规划后的准备工作——具体从“实施目标客观条件的准备，如与其他部门或个人间的联系，对分权和授权的要求及说明”、“实施目标主观条件的准备”等。

2．确定评估标准：

大致说来可以按“工作质量”和“时间进度”两个指标来评估：

（1）确定各评估项目的满分值

确定两大类的分值——计划阶段满分总计为100，其中“目标制定”70分，“目标实施前的准备”30分。

确定各大类内部各子项的满分值——如“目标制定”需要确定2个子项的分值，其中“目标质量”满分50分，“目标制定工作”满分20分；“目标质量”50分又可以进一步细分为“目标的具体化、数量化程度” 满分值为10分，“目标与其他目标之间的冲突大小” 满分值为5分，“目标实施对策（包括条件）的可行性和前瞻性” 满分值15分，“目标完成标准的确定性” 满分值10分，“目标同以前目标相比的挑战性和创新性” 满分值10分。

（2）确定各项目得分标准

按照前面所述“质量和时间目标评估标准”来相应确定各个项目的评分标准。

（3）计算得分

将各项目分值加总得出“计划阶段个人评估分”，上司可以对“计划阶段个人评估分”在“±5”的幅度内进行调整。

“计划阶段个人最后得分”＝“计划阶段个人评估分” ±“调整分”

确定“执行阶段”的得分

1．评估内容

（1）阶段性成果的评估

（2）执行过程的评估

2．确定评估标准

（1）确定两大内容所占的满分值：“执行阶段”满分为100分，

“阶段性成果”占70分，“执行过程”占30分。

（2）确定“阶段性成果”的满分值及评分标准：“阶段性成果”

可以按月或季来评估，评估依事先确定的目标完成进度标准来进行，各月（季）满分＝70÷12（或4）。如果阶段性成果与进度一致或提前，则得满分；否则酌情扣分。

（3）确定“执行阶段”的满分值及评分标准：由于 “执行阶段” 要按月上报有关报表，所以可以根据报表上报的时间进行评估。各次上报满分值＝30÷上报次数。如果“执行阶段”报表如期上报，则得满分，否则根据迟到天数酌情扣分，如每延后一天扣1分。

3．计算“执行阶段”的最后得分

计算公式：

“执行阶段个人最后得分”＝“执行阶段个人评估分” ±“调整分”

“执行阶段个人评估分”＝∑各次得分＋∑各阶段性成果得分

确定“完成阶段”的得分

“完成阶段”的得分可按上述两讲所介绍的两种方法中的任何一种来完成评估。

“完成阶段个人最后得分”＝“完成阶段个人评估分” ±“调整分”

确定各阶段得分在总得分中的比例

“计划阶段”、“执行阶段”、“完成阶段”各阶段得分都计算出来后，就要确定各自在总得分中的比例：“计划阶段”占15%，“执行阶段”占25%，“完成阶段”占60%。于是： 

最后得分＝计划阶段得分×15%＋执行阶段得分×25%＋完成阶段得分×60%＋最高领导修正分

注：最高领导最多可修正±10分。

绩效奖惩的一般原理

为何需要绩效奖惩

从实践来看，大多数企业实行绩效奖惩，且实行绩效奖惩的企业有不断增多的趋势。但是，反对绩效奖惩和赞成绩效奖惩这两种声音一直都并存着：

1．反对绩效奖惩的理由

（1）过分强调奖惩，会导致员工只重视个人表现，忽视单位或小组的合作；

（2）实行绩效奖惩，可能鼓励员工规避困难，制定较易实现的目标；

（3）由于有些工作难以衡量，成果难以体现，员工就会重视容易衡量的工作；

（4）困难度大的目标执行人处于劣势，而有工作经验且工作环境稳定的人占优势。

2．赞成绩效奖惩的理由 

（1）目标管理要与奖惩、升迁制度相结合：第一，追求个人得益最大化，奖惩和升迁是促使员工实现自我管理和提高业绩的主要动力；第二，目标管理的本意就是通过员工个人利益融入企业目标，通过目标执行成果的奖惩及相应的升迁使员工得到不断的激励，在实现个人利益最大化的过程中实现企业利益的最大化（对个人利益的不断追求，促使企业目标年年提高），如果没有奖惩和相应的升迁，目标管理就难以实施。

（2）奖惩和升迁促使员工之间开展劳动竞赛，消除“多做多错，少做少错”的旧观念。

实行绩效奖惩要注意的问题

既然有人反对绩效奖惩，说明绩效奖惩的确存在一些问题需要克服，归结起来主要是两个：一是目标的难易程度难以衡量和横向比较，二是外部环境的变化给目标执行人带来的影响轻重不同。为克服这两个问题，在实行绩效奖惩和升迁挂钩时要具备下列条件：

◆目标的内容和水平能充分发挥目标执行人的能力；

◆目标执行人适合其岗位工作（不适合则能力无法发挥）；

◆在目标执行过程中上级给下属提供充分有效的支持（职权、情报、建议等）；

◆客观评估目标执行结果，特别是对未完成的目标，详细分析了未完成的原因，并把它考虑进评估意见；

◆升迁具备充分的理由，且对他人是公平的。

要满足上述条件并不难，只要严格按照前面所讲解的内容要求去做，是完全可以做到奖惩和升迁挂钩的客观公正性，发挥其应有的作用。

奖惩的方法

1．物质奖惩

（1）奖金或罚金：定额奖（罚）金，如季度奖、年终奖等（一般与企业整体效益挂钩）；兑现奖或年金（与个人业绩挂钩）；

（2）福利开支的增减：如休假天数的长短等。

2．精神奖惩

锦旗、奖杯；

嘉奖、记功；

其他：与总裁共进午餐、赴海外考察等。

3．升迁

列入后备队伍；

挂职锻炼；

临时代理；

兼任“委员”或“助理”；

职务调整等。

以上着重于奖惩的方式，事实上也可以从奖惩的对象（团体或个人）、奖惩的内容（如特别贡献、业绩进步、协作精神等）等方面来进行奖惩。

绩效奖金的计算

绩效奖金的计算方法有很多种，下面就常见的方法进行说明：

1．按个人工资的比例计算

公式：绩效奖金＝∑年工资×计提比例×目标权数×完成程度

实例：

计算某营业经理的应得奖金（见表22-1）。

说明：某营业经理的年薪是90000元，按10%计提奖金：

（1）总奖金＝90000×10%＝9000元；

（2）目标1完成程度超过100%，以100%计算：

最高奖金＝实得奖金＝9000×45%×100%＝4050元；

（3）目标2计划数为35%且规定至少应在20%以上，但实际数低于20%，故完成程度为0%：最高奖金＝9000×35%×100%＝3150；实得奖金为0；

目标3完成程度为20%：最高奖金＝9000×20%×100%＝1800；实得奖金＝9000×20%×50%＝900。

2．点数法

设定每1分值能换算为若干元。如每分20元，满分100则得奖金＝20×100＝2000元；若某员工考核最后得分87分，则应得奖金＝20×87＝1740元。

3．系数法

在点数法基础上给予各级领导不同的加权系数，再换算应得奖金。同上例，如规定科长系数为10%、经理系数为20%，若该部门得分为85分，则：

部门平均奖＝20×85＝1700元；

科长奖金＝1700×（1＋10%）＝1870元；

经理奖金＝1700×（1＋20%）＝2040元。