目标执行成果评估的一般原理

目标执行成果评估的一般原理

评估的具体步骤

目标执行完毕后，首先要对目标的执行成果进行评估，搞清楚目标执行人做了什么、做了多少。只有搞清楚这个问题，才能对员工一年的劳动做出正确评价并按照事先制定的标准进行相应的奖惩、升迁。成果评估涉及到的问题很多，这一讲介绍成果评估的一般原理。

目标管理的成果评估与传统评估对比

◆传统评估的核心是以上级为中心，缺乏具体的评价标准，经常带有浓厚的主观色彩，所以往往只能凭评价人的主观判断来下结论，这就容易导致两大弊病：

◆客观公正性无法保证，易招致被评价人的不满；

◆评价难以做到准确和具体。如某财务部经理对下属一年的工作的评价是“他干得不错”。至于他什么干得不错，不错到什么程度以及经理如何得出这一结论就没有下文了。

◆目标管理的核心是以员工为中心。因为事先订有目标完成标准，对每一项工作的内容及衡量完成的标准具体化和数量化了，上级评价下属工作就知道“做了什么”及“每一项做了多少”，能够计算的可以精确到百分之几，不能数量化的，则可以明确给出“是”或“否”的结论。同时由于员工也参与制定目标和评价标准，评价也是上下级结合进行的，员工对评价的真实性、可靠性完全放心。比如，在目标管理下，财务部经理对某下属的评价是：他一年完成出纳资金200万元，记帐209手，正确率为99%，目标完成程度为102%，评定等级为合格。同上述传统评估相比，这样的评估无疑更具体、准确、可靠、客观。

目标评估的时间和次数的确定

1．目标评估时间和次数的确定原则

一个人做了一件得意的事总是希望马上有人给予称赞，如果别人及时对他这样做了，他会感到自豪，并产生继续上进的动力；如果有人事隔一段时间后称赞了他，虽然他仍然会感到光荣，但自豪的程度大打折扣。从这样一个心理现象出发，企业对员工目标成果的评估越及时越好。要做到这一点，评估的次数就越多越好，把评估与执行检查结合起来，根据检查的结果做出评估，给予相应的表彰，满足职工心理的需要。这对于工作完成情况不好的人来说也是一样。一个人做了一件不好的事，总怕有人立即批评，若过了一段时间以后才被批评，其挫折感已大为降低，努力做好的动力已经衰竭。

2．期中评估

◆期中评估的时间

可以按月、季或半年进行一次。如我国国企，一般根据月、季或半年的工作评估计发月度、季度或半年奖金，这就是典型的期中评估。期中评估执行计划进度标准，如，按计划进度1月末甲员工应做好A零件50个，若实际做了100个，则评估结论是超额完成目标100%。

◆期中评估应注意的问题

评估的目的不在评估本身，而是结合期中检查，督促员工按计划进度执行目标，因此并不要求评估特别准确。与此对应进行的奖惩也带有预付的性质，到年终时多退少补。所以，期中评估一般采取偏差评估的方法：在规定的进度误差范围内，由员工自己评估，并把评估结果写在目标卡上，其上司核实签章后，即可上报评估部作为计算奖惩的依据。超过范围，评估部门就要会同其上司逐项验收上报的自评报告。

3．期末评估

◆期末评估是在目标执行期结束进行的评估，是目标管理成果的最后验收，是成果评估的关键一环，必须具体、准确、真实和可靠。它按目标管理的精神，先由目标执行人“自我评估”，再将自评报其上司审核签章，最后由评估部结合自己现场检验的情况做出评价。进行期末评估，可以采取两种方式：

◆直接评估——以目标执行人的自评为基础，现场验收为辅，上司依目标卡会同评估部逐项验收，核对目标与成果，然后做出评估。

◆双轨评估——先由上司会同评估部依目标卡及收到的自评报告和相关信息做出评估；再和目标执行人共同复核。

成果评估的具体步骤

1．成果评估的内容

成果评估分目标实绩评估、完成过程评估和执行人评估三个项目：

◆目标实绩评估——指绩效的高低、满意程度、偏差程度等。如：员工甲完成A产品102台，比目标值多完成2台，完成程度102%。

◆完成过程评估——对过程是否顺利、各阶段是否按进度执行、当意外情况出现时是如何处理等问题进行评估。如：上半年落后于进度，原因是材料不能按时到达；为完成全年目标，下半年共加夜班89个。

◆目标执行人评估——是对工作能力、应变能力、处事方法、能力有否提高及提高程度等方面的评估。如某某能力强，出现意外后应变之策好，处事稳健，能力提高快。

2．评估步骤

分两个阶段：一是制定目标阶段，二是执行阶段。

◆制定目标阶段

◆由上司和目标执行人共同讨论目标执行人履行职务所必须完成的主要工作，即具体目标项目；

◆针对目标项目设置具体评估项目；

◆为每个项目确定数量化的评估标准，如重要性权重系数、完成目标项的数值、完成程度的计算方法等。

以上是目标制定阶段需要完成的工作，也是目标管理的优势所在——将“游戏规则”事先公布，防止幕后交易。

◆执行阶段

◆由目标执行人进行自我评估，并将评估结果记录在目标卡上，上报上司（为了便利上司核实，下属可以将有关成果的具体事实以书面文件的方式附在目标卡后）。自我评估除了根据评价标准评估成果外，对目标执行过程中发生的情况和处理办法及个人受到的启发（能力的提高）也要进行评估。如：发生了什么障碍？用何种办法解决？除此之外，还有没有更好的办法？执行进度均匀吗？执行中是否与有关人员进行过充分的协调？是否有效地利用了权限？学习如何启发和进步等等；

◆上司根据目标卡、有关证件与说明及现场检验审定成绩，填写在目标卡上司评价栏或目标评分表上，上报直属领导；

◆领导根据公司财务报表及统计数据，参考相关单位的绩效评估，对目标卡上的打分在10%范围内进行调整或修正，然后移交评估部；

◆评估部将收到的目标卡汇总后，依事先确定的公式综合计算各单位的绩效和得分，报最高管理层核定；

◆最高管理层核定后，公布结果。

评估目标执行成果的具体办法（一）

按“目标完成程度”来评估

上一讲介绍了目标成果评估的一般原理，学习了原理后，就面临“如何应用原理进行实际评估”的问题。这个问题的实质是按什么标准（包括公式）来计算自己的得分。如果标准为“目标是降低制造成本15%，完成程度为100%时得100分，每超10%则加20分”，那么当实际成本降低30%时，员工可以自评为，“实际完成程度200%，得300分”。由此可见，如何评估的问题就是如何确定适当的标准并按标准来计算实际评估等级（如，得分）的问题。在实践中，总结出的方法很多，这里首先学习第一种方法，即如何按“目标完成程度的高低”来评估。下面按实际评估步骤来进行说明：

目标完成程度评估法步骤一

计算目标各项目的实际完成程度

1．计算公式

实际完成程度＝实际完成数÷计划完成数×100%

2．应用公式时要注意的问题

公式只适用于数字目标，如销售量。如果实际销售数量是1000台，计划销售量为800台，则完成程度为125%。

对于非数值目标，如“10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作”，则可以采用其他办法计算完成程度，如规定：刚好在规定时间完成，则完成程度为100%。提前1－5天，完成程度为120%；5－10天则为150%；超过10天则为200%。如果推迟完成1－5天，则完成程度为80%；5－10天完成程度为50%；超过10天则为0。

当然也可以跳过这一步，不计算完成程度，直接根据评分标准评分。

目标完成程度评估法步骤二

目标的评分标准

由于目标的种类不同，确定的评分标准也不一样。

1．目标的分类

◆数字目标

如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制（如销售费用）、资金周转速度等。此类目标可以用绝对数字表示，如年销售量为800台、销售费用为10万元。

◆效率目标

如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有率、降低成本等。此类目标用相对数字表示，如不合格品率降低3%。

◆时间和质量目标

如上例“10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作”，就是一个时间目标；如果再加上“草案的质量要达到……”，则同时又是一个质量目标。这类目标既无法用绝对数字也无法用相对数字来表示，只能用文字表示。

2．目标的评分标准

数字目标的评分标准

具体又可以分为两种：

如：年销售量完成为120%，则得分

为：120%×100＝120。

如：销售费用完成程度为67%，则得分为0。

(2) 效率目标的评分标准

按等级标准评估。一般用三级法来衡量：A.完成情况比目标好；B.完成情况与目标一致；C.完成情况低于目标要求。每个等级内也可再细分级别。如：A可依实际完成情况，分别得120、150、200分；B得100分；C再细分为0、20、40、60四等。

如市场占有率计划提高1%，实际提高2%，则可以确定为A等（并规定，比计划每提高1%加10分），具体得分为110分。

（3）时间和质量目标的评分标准

公式：得分＝时间分数×质量系数

时间分数：如期完成可得100分；提前可加1分，但加分不得超过10分；延迟一天扣5分，但延迟10天以上得0分。

质量系数：由上级组织专家评审“目标管理制度草案”的质量，采用无记名投票，得票率在50%以下，质量系数为0；在50%以上，则以得票率为系数。

比如，若“目标管理制度草案”按时完成，且获得专家投票率85%，则该单位目标考核最后得分为：100×85%＝85（分）。

目标完成程度评估法步骤三

求加权平均值

将各项目实际得分依项目权重求得加权平均值，即为自我评估目标成果的最后得分（如果有等级表，还可以依最后得分换算出等级）

公式：个人评估得分＝（∑各项目权重×各项目实际完成程度×得分系数）÷100

或个人评估得分＝（∑各项目权重×各项目得分）÷100

“项目权重”的确定。依项目的重要性由上下级共同讨论确定。

如果等级表规定110以上为一等，105－110为二等，100－105为三等，100以下为四等，则确定员工的最后等级为三等。

上司调整权限

目标管理给予上司考核下属目标的权力，上司可依据自己对下属目标的困难程度的看法，以及下属完成目标的努力程度对下属的最后得分进行适当调整。但是为了限制上司过分袒护或贬损下属，上司只能给予±10的修正分。

同理，总经理也有权对各单位目标的最后得分给予±10的修正分。