上级如何协助下属执行目标

上级如何协助下属执行目标

在下属执行目标的过程中，上级要实行例外管理，对一些特殊的情况要适当处理。

◆适当授权

在下属实行目标的过程中上司要进行协助，首先要把握的第一个方面就是授权。在授权中要注意下面几个问题：

①让下属感到被尊重

②克服不愿放权的倾向

③授权要彻底

◆提高下属的工作意愿

 从下列几方面改进：

①态度：以“朋友”代替“上下级”

②领导方式：以“诱导”代替“干预”

③对情报的获得：以“交换意见”代替“质问”

④对工作的分配：以“启发”代替“命令”

◆给予下属支持和协调

上级要在财力、物力和人力上，给予下属支持和协调。

◆适时地交换意见

作为上级，要欢迎下属提意见，并适时给予下属意见，进行反馈。

◆适当的控制

上级对下属的情况要及时了解，针对特殊情况进行例外管理，适当地控制能够让下属按照预定的轨道前进，避免脱离目标轨道。

如何确保目标的执行

为保证目标执行，需要落实目标执行的责任。除了目标人外，还需要安排专人督导目标的执行。

◆建立分层负责制度，逐级控制、逐级检查、逐级考核

比如：处长的目标由处长执行，由总经理检查；经理目标由处长检查；经理以下单位目标和个人目标由经理检查。这样就建立了健全的目标执行和检查体系。

◆设计统一的目标卡来记录目标

◆设计目标追踪卡来跟踪检查目标的执行

◆编制执行报告书

最高管理层控制目标的执行主要依赖各级上报的执行报告。执行报告书是目标执行检查的主要工具，一般包括四个方面的内容：

◆何事已发生？

◆何事在发生？

◆发生程度如何？

◆为使目标得以实现，目标人应让何事发生？

目标执行过程中的跟踪检查

跟踪检查的目的

要确保目标执行任务的完成，进行跟踪检查是非常必要的，其主要目的有以下几点：

1．发现偏差

跟踪检查的首要目的就是为了发现目标执行过程中的偏差，以便及时、适时地修正。

跟踪检查不仅要发现偏差，而且要及时修正偏差。修正偏差一要及时，二要适时——及时就能节约时间，避免更大的浪费；适时则掌握了时机，抓住了要害。

执行目标的行动方向与目标方向非共线性

例如打靶——瞄靶的时候，你瞄准目标方向，不见得子弹运动的方向就一定和目标的方向是一致的，子弹打出去有两种结果，一种是击中目标，一种没有击中目标。没有击中目标的原因不是目标发生了变化，而是因为子弹实际运动的路线与设定目标的运动路线不一致，这在数学上称为非共线型，即不在一条直线上进行运动，就是目标执行的行动方向与目标的方向不一致。

在执行目标时，这个弧线要尽量地平滑，越接近一条直线越好。为什么？因为，弧线的弧度越大，那么浪费的时间和资源越多，对于企业来说就不经济，应该迅速调整到直线上，及时纠正这种偏差。

◆执行者或目标本身发生了出乎预料的事情（包括恶性事件和良性事件两种状况），致使无法完成目标或轻易完成目标

◆行动的速度与目标计划完成进度不一致 

2．为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容

为什么实行目标管理的企业要么对员工放任不管，要么经常管，使目标管理的威力难以发挥？其主要原因在于，上级不知道什么时候该管，什么时候不管。跟踪检查就解决了这个难题——既提供了上级介入下属工作的时机，又提供了沟通和管理内容。

3．为员工执行目标提供支撑

（1）消除懈怠。汽车跑久了会慢下来，就需要加汽油。跟踪检查一方面对懈怠进行监督，变压力为动力；另一方面，跟踪检查要对目标执行人进行鼓励，不断激发他们的热情。

（2）满足执行人被关注的需要。目标管理的检查者不是执法者，其角色应该是守护神。

（3）发现并指出偏差，促使员工精益求精。

跟踪检查要遵循的原则

跟踪检查虽说目的性强，但要实现这些目的并不容易，它要求跟踪检查遵循一定的原则。

1．责任原则

责任原则的理想境界是实现“无为而治”——目标管理是自我管理，员工不仅自己进行目标的制定，而且在执行目标的过程中也实行自我检查、自我控制。只有在自我控制失效的情况下，才需要外部检查；即使在这种情况下，也要注意启发执行人自己寻找原因和解决问题的方法。检查人绝对不能越俎代庖，大包大揽。

2．效率原则

检查应力求用最少的成本来最大程度地达成目的，其最低界限是因检查而提高的效益要高于检查成本。

3．关键因素原则

跟踪检查不能事无巨细、面面俱全，要把精力放在对一些关键因素的跟踪检查上。否则就会浪费资源，检查效率也无法提高。

4．例外原则

根据经验，控制的因素愈集中在例外的事项，则控制的效果愈好。

5．标准原则

跟踪检查也要有自己的标准，特别是时间进度标准及目标阶段性达成的标准，否则无法做出准确的判断。

6．行动原则

为使跟踪检查有意义，在发现偏差后，要立即采取行动，会同有关部门找出偏差的原因并纠正它。如果发现偏差后，解决问题的办法久拖不决，就会打击目标执行人的积极性，使目标失去严肃性。

总之，对目标实行跟踪检查的根本目的是确保目标的实现，而不是检查本身。

实行跟踪检查要注意的重点

为确保跟踪检查目的的实现，跟踪检查要制度化。而企业要建立有效的跟踪检查制度，就必须注意以下问题：

1．制定的目标应该高低适度——既要防止员工压低目标，又要防止上级拔高目标

（1）员工压低目标的动机

员工出于各种目的，有故意压低目标的本能和动机：

◆目标定得太高，万一出了什么意外而完不成目标，连基本的奖金都拿不到，因此出于保险起见会压低目标；

◆出于完成总比没有完成好，员工也会倾向于压低目标；

◆出于攀比、怕吃亏的心理，员工倾向于压低目标——如果自己目标定得太高，而别人定得低，那自己就太吃亏了；

◆出于害怕“鞭打快牛”的心理，员工倾向于压低目标。我国搞承包制的一个最大弊端就是容易鞭打快牛。今年的目标定得高，明年就会更高，层层加码，总有一天会无法完成任务。更重要的是造成“忙的人忙死，闲的人闲死”，工作收入比相差悬殊，苦乐不均。

（2）上级拔高目标的动机

各级主管人员，出于各种目的，有时会产生拔高下属目标的倾向：

◆出于确保部门任务完成的需要，上级倾向于在完成目标上留有余地。如销售部年目标是完成销售额100万，如果有4个销售员，那一般情况下，销售部经理会倾向于把4个人目标的总和调整到100万以上。具体调到多少，往往根据经理自己的判断，这就额外增加了员工的负担。

◆上级出于出人头地、在同级晋升竞争中占据有利地位的考虑，会倾向于超额完成目标，于是下意识地拔高下属目标。

为了避免上述情况的出现，在设计跟踪检查制度时就要把这些因素考虑在内。可以从两个方面入手：一方面，在制度中定下“禁止上级随便调整员工目标的行为”条款及相应细则，通过严密的制度规定，防止上司钻空子；另一方面，在考核与奖惩制度安排上，规定只要员工达成目标，就可获得奖金，超额完成目标则获得超额奖金。公司不会因为全年任务完成情况出乎意料的好而降低兑现标准，也不会因全年任务完成得不好，而使完成者的兑现受到影响。

2．建立授权检查制度

为了减少员工执行目标的障碍，增加员工执行目标的主动性，企业必须建立充分而严密的授权制度。前面已经反复讲过，授权于员工，是目标管理的生命线。只有责任而无履行责任的权力，如同“想要马儿跑，却又不给马儿草”一样，是不可能让马儿跑起来的。现实中总有一些领导，热衷于分解责任，却对授权毫无兴趣，要权如同要他的命一样。一旦目标无法完成，就把责任推到员工的肩上。检查部门应在检查目标执行的同时加强对授权落实情况的检查，并在跟踪检查制度中对此做出相应的规定。

3．建立事故报告制度

在执行目标的过程中，如果发生了事先无法预料的情况致使目标的执行受到影响时，执行人应遵循报告制度立即把情况反映给自己的上司或目标执行检查部门。

（1）意外情况分为两种：一是导致目标执行跟不上计划进度，而目标仍然可以达成，但需要上级提供新的支援；一种是导致目标根本无法完成，必须对目标进行调整。

（2）报告及相应的处理：针对第一种情况，执行人应将意外情况立即报告自己的上司，在上司核实无误后，通过与上司的双向沟通，实现问题的解决。若进度的减慢不影响其他部门，且需要的支援在上司职权范围内，则由上司斟酌处理，不需向上级报告。这样做贯彻了上述“责任原则”和“例外原则”，授予了部门领导临机处理的权限。若进度的减慢影响到其他部门或需要的支援来自上级部门，上司应将情况报告给检查部门，由后者协调处理。针对第二种情况，员工必须如实填写“目标跟踪单”，将情况分别报给上司、目标执行检查部门和上级领导，由后者处理。

跟踪检查的工具

1．跟踪检查工具的选择

为了搞好目标执行的检查工作，需要形成日常例行的报告制度，如我国长期以来建立的统计报告制度。执行报告制度往往需要相应的工具，如我国统计报告制度的统计报表体系。目标管理也是如此，也需要有执行检查制度相应的报告工具，实践中采用的工具主要有两种：一是前面讲过的目标卡；二是专为跟踪检查设计的“目标跟踪单”。

目标卡和目标跟踪单在完成跟踪检查任务上，其作用差别不大，可以任选其一，或两者结合起来使用。不过目标卡本身虽然有执行进度和执行情况的记载要求，但由于记载的事项不多，对目标执行的反映就不很全面和细致。当然，这个缺点完全可以通过设计上的改进来弥补，然而那样的话，目标卡上的栏位就会显得拥挤，目标卡的版面就会增大，致使传递不便。正是基于这些原因，一些公司又设计了专门的跟踪检查单，与目标卡一起充当目标管理的工具。具体使用时有几点要注意：

（1）日常业务繁忙的目标执行人，为了减轻文字工作，一般可不再填写目标跟踪单而直接将执行结果和自我检查的情况填列在目标卡上。不过，要对所使用的目标卡进行相应改动。

（2）目标跟踪单一般填写三份，由上司、目标跟踪检查部门和个人各保存一份。

（3）根据企业规模的大小和目标执行人的多寡决定目标跟踪单的传递层级。规模大的公司，目标执行人多，就不必将目标跟踪单送达总经理，只需送到直接上司就可以了；规模小的，执行人少，就可以将它送到最高管理层。这样做，一是考虑了高层的管理幅度；二是考虑了分权；三是避免因传递层多而浪费时间和出错。

（4）目标跟踪单的上报时间最好与财务报表上报时间一致，以便于两者互相印证，查实情况。

2．目标跟踪单的填制

目标跟踪单分为目标与重要性百分比、本月进度、累计进度、目标完成程度、得分、自我检查及处理情形7栏。具体填写方法如下：

目标与重要性——依目标卡所列目标项目及重要性百分比填写；

本月进度及累计进度——“计划”栏参照目标卡填写，“实际”栏则填写当月及实际累计进度；

目标完成程度——指累计目标完成程度，是实际数值与计划数值之百分比；

得分——指目标人根据目标管理评估及奖惩办法计算进行自我评估后的分值；

自我检查——目标执行落后于计划进度时，目标人自我检查原因并提出改进措施；

处理情形——上司或检查部门记录目标人执行目标的问题、处理建议及目标人自我改进措施的贯彻情况。

目标卡的跟踪检查办法

目标卡呈报审核签发下来后，注明目标即正式生效，各目标执行人就要认真执行。在目标卡注明事项执行的过程中，要用目标跟踪单进行跟踪检查。具体办法如下：

（1）目标执行人每个月填写目标跟踪单，并将实际完成情况同计划目标进行对比分析。如果二者有差异，则找出原因并提出相应措施。

（2）每月15日前交目标跟踪单。如果上级和目标跟踪部要求召开目标完成情况汇报会，则应将目标跟踪单于会前交跟踪检查部门。

（3）开会时，首先由目标执行人说明上次会议决议待落实的事项有哪些，记录在跟踪单的何处，什么时候汇报，然后依次汇报。未完成的事项要重点说明原因及准备采取的措施。上级和目标跟踪部可以质疑。

（4）若目标执行人无法回答或回答无法令人满意，且上级认为该问题重要时，应将该问题连同会议上形成的议案及最高管理层直接交办的事项一起列为交办事项，并按“交办事项跟踪检查办法”处理。若是重点检查项目，则按“重点事项检查办法”处理。

（5）目标跟踪部将目标卡和目标跟踪单汇总后整理成总表，拟定意见后报上级审核。

“交办事项”和“重点事项”的跟踪检查办法

1．“交办事项”的跟踪检查

（1）目标跟踪部将上级领导的批示连同会议记录复印件交被检查单位（经办单位），并把交办事项的名称、经办单位、交办日期登记在交办事项登记表中；

（2）经办单位按会议决议落实，在执行过程中视需要向上级报告；

（3）目标跟踪部根据实际需要随时赴经办单位检查事项的进展，处理相关问题，并将检查、处理情况向上级作汇报；

（4）经办单位在完成交办事项后，作书面报告，送目标跟踪部转呈上级核批，跟踪部将事项完成的日期、成果登记在交办事项表中，作为日后考核的依据。

2．“重点事项”的跟踪检查

（1）上级领导指示重点交办事项；

（2）领导办工作人员（交办人）将交办事项、现状介绍及重点要求写在交办单上（一式二份），若领导指示限期办理，则应将办理日期填写在完成期限栏内，并规定经办单位呈报处理对策的期限；

（3）领导办将交办单呈报领导核实签章后，将重点事项登记在重点交办事项表中，并把第二联送到经办单位执行；

（4）经办单位收单后，单位领导和具体经办人一起会商办理对策，并将之登记在“处理对策栏”（如需要，则附详细说明），经办人和单位领导双方签名后，将交办单送回上级领导办；

（5）交办人收到交办单（若没有在规定期限收到交办单，则填写“催办单”催促经办单位和经办人上报预定的对策），送领导批示（确保对策与问题配匹）后返回经办人，经办人按批示办理； 

（6）经办人执行完毕后将执行结果填写在“处理结果”栏内（如需要，则附详细说明）上报，领导收到单后给出评价意见，若不满意可另行填写交办单要求进一步处理；

（7）交办人可根据需要在经办过程中随时检查经办人的处理情况，核实上报资料、情报的准确性。

目标的修正

检查目标是为了发现目标执行中存在的偏差，以便做出及时和适时的调整，确保目标的实现。

一是调整行动，使行动的方向与目标的方向一致、行动的速度与计划进度一致；二是调整目标本身，使意外情况出现后变得容易完成，或不可能完成的目标能适应新的情况。

目标不修正的原因

目标是经过严密程序制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所以一般不存在修正的必要。

◆如果变更频繁，目标就失去了严肃性，目标也就失去了意义，此外，还容易产生两方面的后果：

◆执行目标不认真，把目标当成摆设，使实现目标变得不可捉摸； 

◆制定目标时不严肃，搞形式主义，敷衍了事，目标的质量大打折扣。

◆由于目标之间具有高度的相关性，某个目标的改变必然要求企业整个目标体系进行相应的改变，否则目标体系就无法维持。在这种情况下，也容易产生三个方面的后果：

◆改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管理工作量，而且加大了管理难度,会带来企业管理成本的上升；

◆由于目标执行的进度不一，调整目标体系，会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡，使企业陷入混乱；

◆目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起，目标体系的变动必然带来利益的变动，而利益的变动对所有人来说不是均等的，就会有人反对，也会有人窃喜，企业内部的团结协作就会出现裂缝。

总之，推行目标管理最好不要修正目标。为了防止目标被修改，一些企业甚至将目标纳入企业章程，就如同国家把发展目标写进了宪法。

目标需要修正的原因

一般不要修正目标，但并不否认修正目标的可能性和必要性。即使是宪法，也要根据形势发展进行适当的修正，更不用说企业目标了。修正目标一般基于以下原因：

◆外界环境的变化；

◆突发事件，如“9.11”恐怖事件；

◆企业内部的变化；

◆出现了更好的构想；

◆完成目标的方法发生改变。

如何修正目标

目标管理一般不主张修正目标，但是出现了新的情况导致原目标的执行发生了变化时，就应该迅速采取行动修正目标。这样做，一是可以使企业行动方向与环境变化的方向保持一致，形成对市场变化的快速反应机制；二是重新调整目标，可以再次平衡因环境变化而产生的在完成目标上的苦乐不均；三是如果某个环节目标因环境变化而无法完成，就会影响其他环节目标的完成，实施调整就可以最大程度地减轻阵痛，使目标体系在新的环境里实现正常运转。现在的问题是，如何确定目标是否需要修正，若需要修正如何调整目标才能避免造成最大程度的阵痛呢？

1．确定目标是否需要修正

目标是在充分考虑到未来一定时期（1年或半年）的可能变化后制定出来的，因此不能因为环境的细微变化就要求修正目标；目标是经过努力才能达成的目标，不能因为一些变化造成目标达成困难就要求更改目标，应该努力克服困难，实现目标；不能简单地因为月份或半年执行进度与计划进度不一致就要求修正目标，而是应考虑整个目标执行期的总体完成情况，即使月份或半年执行进度慢于计划进度，但如果目标还是能够在一年内完成就不应该调整目标；

不能因为行动方向与目标方向暂时不一致就要求更改目标，如果这种不一致只是暂时的，且不会产生额外的成本和时间的过分耽搁，就不要更改目标，而是应纠正行动的偏差。

总之，是否需要修正目标，不能简单地根据环境的变化、一时出现的问题而决定，必须分清是行动的偏差还是目标的偏差，若是前者则纠正行动，若是后者则修正目标。为此，要建立修正目标的标准，只有符合标准才允许修正目标。

2．修正标准的内容

一般包括两个方面：

（1）规定目标修正的情景范围

比如，需要修正目标的不可抗力的范围，也就是说规定哪些意外事件发生才可能需要修正目标。不可抗力一般包括意外事故（如起火、垮楼）、自然灾害（如洪水）、国际政治局势的突然变化（如战争）、国际经济形势的突然变化（如石油危机、亚洲金融危机）、企业内部情况的突然变化（如资金流的突然中断、领导层的突然变更、人员意外流动）等。

（2）规定目标执行的误差范围

也就是说，只有在目标执行值与计划值之间的差额超过了一定的范围时，才需要修正目标。比如，计划到8月底完成全年销售目标的70%，如果实际完成数值在60%－85%之间则不能变更目标，超出这个范围则可能需要变更目标。这就为是否需要变更目标提供了可以度量的依据。

上述两个标准，应该结合起来共同决定是否需要变更目标，如果只有其中之一，原则上不能变更目标。比如，尽管发生了亚洲金融危机，但我国1997年的外贸出口实际完成数值与计划完成数值之差没有超出需要修正出口目标的标准范围，则不允许修正目标，而应积极采取其他措施努力完成预定目标。实践中我们国家就是这样做的，结果全年目标基本上得以完成。同样，如果企业销售部到8月底的实际销售额只有计划数值的50%，是否需要修正目标呢？这就要分析造成这种状况的原因，如果是不可抗力，则应果断修正目标；如果是销售部人为不努力造成的，则不允许修正目标。应该责成销售部迅速采取措施努力在剩余的时间内完成目标。相反，在这种情况下，如果允许修正目标，会打击其他部门的积极性，形成攀比心理，目标的严肃性就得不到尊重。

3．如何修正目标

目标如果需要修正，应按规定程序进行：

（1）目标执行人填写“目标修正卡”，将修正后的目标、修正的理由等内容填写好后，交直接领导签写意见后转递目标跟踪检查部。

（2）如果目标变更不影响其他部门，跟踪部在修正卡上签注自己的意见后呈最高管理层核准，核准后交执行人。如果目标变更影响其他部门并要对其他部门的目标作相应变更，跟踪部应召集相关部门主管开会协商目标的修正，并责成其他部门按会议意见在一定时间内修正目标并将目标修正卡上报，跟踪部将会议意见和自己的意见签注在目标修正卡上后，呈最高管理层核准。核准后下发各部门。整个过程完毕后，应将修正目标的经过、原因、目标协商会上的讨论情况及最后的意见等作一总结，并记录在修正目标记录表上，作为将来的考核依据。

（3）各单位及相关目标执行人收到核准的目标修正卡后，按新目标重新填写目标卡代替旧目标卡，呈上级核准后执行。