如何制定出理想的目标

如何制定出理想的目标

目标管理在20世纪80年代后期曾在我国风行一时，但后来却烟消云散，首要原因是人们逐渐认识到制度才是国有企业改革的根本，制度不变任何好的管理方法都没有效果；同时，也与目标管理逐渐流于形式也不无关系。正如前面讲到的，经济责任制本来是目标管理的形式，但后来却与目标管理有实质区别，其原因就在于，长期以来制定不出目标管理所要求的目标，以致于在目标管理的中心问题上出了差错，导致目标管理在我国全面撤退。现在学习目标管理，应该注意吸取教训。首先要搞清楚：如何制定出理想目标？下面从四个方面谈一谈这个问题。

让员工自己制定目标

目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这也是目标管理的起点，是目标管理大厦的基石。如果采取当前我国许多企业制定经济责任制那样，将层层分解下来的目标由上级硬性指定为下属必须完成的目标，就违背了目标管理的根本精神，大厦将倾是很自然的事。

◆正确理解“让员工自己制定目标”时，要注意三点内容：

◆员工目标必须与公司总目标和部门目标相符，以确保上级目标的完成；

◆领导采取双向沟通和讨论的方式，协助员工制定目标；

◆下属员工参与制定总目标和部门目标。

目标的设定

目标的数目不可过多，目标一多，方向就散乱，重要目标反而难以实现。因此，目标的数量要浓缩在5项以内，并按重要次序降序排列。

没有列入目标的工作也需要做好，因为做好这些工作是实现目标的基础，不可忽视。

目标要力求数量化和具体化

1.目标要数量化和具体化

从上面的例子可以发现，目标包括以下部分：

如果将目标“A商品销售量增加17%”改为“增加销售量”，则既不具体，也没有数量标准，执行和考核都非常困难，这只是工作名称，并不能算是目标。目标是指在一定时期内的具体成果，所以说目标应该尽量具体化、数量化。

2.职能部门目标如何解决

直线部门的目标问题比较容易解决，而职能部门的目标较复杂，应当如何解决？方法就是把职能工作日程化。

如上例第4个目标项目，如果是“开拓西北市场”，则既不具体，也没有量化。将其具体化为“建一家分店”，再日程化为“四月底”，那么目标就比较容易考核和理解。

下面以“财务部目标”为例，说明怎样把职能工作具体化和数量化。

具体化过程：目的“避免出现财务错误” →调查“有哪些错误” →把错误具体化为“凭证填写错误”；

数量化过程：目的“每项错误数量化” →调查“以往每项错误发生次数” →把错误数量化为“填写错误不超过4次”目标＝凭证填写错误一年不超过4次。

 双向沟通制定目标应该采取的工作程序

需要注意三点：

◆员工在制定个人目标时要主动与上级沟通；

◆上级在制定单位目标时要让员工参与讨论；

◆领导要与下属沟通，协调下属目标。

由此可见，双向沟通是保证目标的上下左右关系顺畅的枢纽。下面将双向沟通制定目标的工作程序分为四步进行讲解。

共同讨论制定部门目标

1.工作步骤

共同讨论制定部门目标的工作步骤：

◆上司把上级和左右部门的目标及工作方针提出来，最好具体化且数量不要太多；

◆上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及以后可能会遇到的问题；

◆下属介绍个人目标完成情况，分析未完成目标的原因，说明下一期的目标计划；

◆共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”；

◆认清问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”；

◆讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准；

◆拟定行动方案——完成目标的措施、方法、程序；

◆划分各自承担的任务及共同承担的任务。

2.工作要点

◆增强下属的参与感，使其避免产生被迫同意上级目标的感觉；

◆充实下属各自应分担的工作，使每个人承担最大限度的工作量（任务具有挑战性）；

◆对共同承担的任务也要明确每个人在其中的职责。

下属提出个人目标草案

1.工作步骤

下属提出个人目标草案的工作步骤如下：

◆整理出自己职责内的全部工作，包括部门目标中应分担的职责、共同承担的任务中属于自己的职责、环境变化提出的新内容、过去工作有待改善的地方，如：我应为完成部门目标作何贡献？尽何职责？同事对我有何希望和要求？我的工作还有没有改善的空间等。

◆找出中心工作，简化后列成数个目标项目，并确定各项目的权重，如紧急性、重要性、效果大小、实施可能性等。

◆决定目标的完成标准。如：我期望得到什么样的成果？什么样的成果出现时就算是完成了我的目标？

◆寻找完成目标的方法。如：哪些方法可以完成目标？这个方法对成果的贡献大不大？容易实施吗？障碍大不大？以我的能力，这个方法我会用好吗？

◆整理出完成目标的必要条件。如：写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级了解的事项；职权及自由裁量权。

◆把目标以外的例行管理项目整理出来。如：除了目标事项外，我还有哪些日常工作要做？

◆深思上述问题后，将目标草案记入目标卡。

2.工作要点

◆草案要考虑是否符合公司、上级和其他部门目标及方针的要求；

◆对于草案实施中可能遇到的困难事先要拟定对策（把疏通、协调工作做在前面）；

◆不要过于在乎目标的具体化及数量化以致违背目标的原意；

◆对可能会遇到重大困难的日常工作，要认真考虑是否列入目标好还是不列入目标好。

上司审查下属目标草案

上司要审查下属所提出来的目标草案，审核制定的目标是否妥当。如果不甚妥当，就需要同下属双向沟通以修正目标。审核下属目标草案的要点是：

◆与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。

◆目标间的均衡——重要次序的排列要妥当，目标项之间避免相互冲突。

◆目标与能力的关系——目标是否具有挑战性？是否会超出制定者的能力范围。

◆条件的妥当性——下属所列条件包括授权、要求事项是否是完成目标所必须的？

◆目标的数量化、具体化、简洁明了。

双向沟通修正目标草案

1.双向沟通修正目标的要点

倾听下属的说明，了解记录上无法获悉的情况：

◆了解下属制定目标的心态和意愿；

◆弄清下属特别列出那些目标的原因及排列重要次序的根据；

◆听取“对上级的要求及所需条件”的说明，了解下属对上级的期望等；

◆听取未列入目标事项的安排。

◆以亲切的态度、协助的立场创造坦诚的气氛来讨论问题：

◆不要使用“权威”，不要使下属有压迫感；

◆目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。

在讨论中有不明白或疑问之处时，上司应立刻提出并征求相应的说明，使上下级之间形成一致的看法。

2.修正草案目标的方法

◆上下阶层间的调整

上级的目标及方针，是通过下级的努力来完成的，所以下属在制定个人目标时，首先要考虑与上级的关联，事前做必要的调整。如果下属目标草案中存在与上级目标不协调的地方，上司就应同下属讨论可能出现的关联问题，指导下属对自身目标作出调整。

◆横向阶层间的调整

由于企业的各部门并非各自独立的单位，互相配合、协助、依赖，才能完成企业整体目标，因此，相互之间的联系是客观存在的。为此，在讨论如何完成目标时，应协调横向阶层的目标。

◆直线部门与职能部门间的调整

职能部门的目标是为直线部门目标服务的，通常是销售目标决定后，再决定生产目标。相互依赖的部门，先应由对完成企业总体目标影响度大者决定，然后再互相调整、修正。因此，在制定部门目标时，正确的顺序应该是，先由直线部门定好目标，以使其获得最大效果，再由职能部门制定协助直线部门的目标。不过，各部门制定目标几乎都在同一时间，事先难以调整。为此，职能部门要常与直线部门沟通，预先定好目标草案，然后召开同一阶层的目标制定会议，对不符合整体目标的部门目标进行相应的调整。