确定目标管理的推行范围

确定目标管理的推行范围

目标管理是一项系统工程，实施目标管理对企业而言要伤筋动骨。比如，为了便于制定目标和考核目标，可能需要将企业的组织结构进行重新布局。

例如，一些国企实施经济责任制，将某个车间或某几个车间及为它们服务的相关机构组成分厂，实施独立核算。这样做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化，分清责任，明确权利，为制定和实施目标以及年终对目标成果的考核提供基础平台。试想，如果两个单位之间的联系非常紧密，你中有我，我中有你，那么是很难制定各自独立于对方的目标的，即使勉强制定了各自的目标，由于执行目标的行为互相关联，一家执行的情况对另一家影响巨大，那么完成或未完成目标的责任到底谁来承担就很难说得清。

这种调整涉及的利益关系错综复杂，不是一件容易的工作，所以推行目标管理不能不慎重，首先要考虑如何确定推行目标管理的范围。

目标管理的推行范围和推行方式

1.何为目标管理的推行范围

要了解如何确定目标管理的推行范围，首先要搞清楚什么是目标管理的推行范围：目标管理的推行范围，也称为目标管理推行的深度，就是指目标管理从哪里开始搞起，将它推行到什么单位，推行到哪一个层次？换句话说，就是企业哪些部门搞目标管理，哪些部门不搞目标管理；哪些人执行目标管理，哪些人不执行目标管理。

2.目标管理的推行方式

（1）渐进式：就是先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员的推行方式。

（2）急进式：在推行目标管理之初，一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来。

如何确定目标管理的应用范围

根据上面所讲，“急进式”和“渐进式”难分轩轾，那么如何决定目标管理的应用范围，如何确定采用哪一种推行方式？

1.确定应用范围要考虑的因素

(1企业规模的大小

企业规模大，适用渐进式；企业规模小，适用急进式。

（2）业务内容

企业业务综合程度高，适用渐进式；业务单纯，则适用急进式。

（3）管理水平

管理水平高，适用急进式；管理水平低，适用渐进式。

(4)筹备时间

筹备充足适用急进式；筹备时间短，适用渐进式。

2.如何确定推行方式

理论上，目标管理是一项整体制度，以一次应用到全体员工为佳，但在实际工作中，这样做往往是非常困难的。首先，对规模大的企业来说，既费时又费力；并且在推行之初易遭到误解引起员工的不安。其次，目标管理是一项革命性的行动，在对其作用和精神没有充分理解之前，各方面难以体现出巨大的热情；即使有充分了解，如果不进行员工训练，实施目标管理的效果会大打折扣，并最终因效果不理想导致夭折。所以在实践中，应该采取渐进的方式，先将之推行到一定范围，等取得了明显实效后再推广到全体。

同时，需要强调的是，实践中采用“渐进式”的情况很多，但这并不否认采用“急进式”的可能性。只要推行计划周密，搞好了对各级管理者的教育和训练工作，就完全可以采用“急进式”。

“渐进式”的推行范围

在实际工作中常根据四种不同的类别来确定具体推行范围：

（1）业务类别——先由某一业务开始，如TCL集团选择手机、电视、空调业务等；

（2）部门类别——先在某个部门实施，如技术部；

（3）项目类别——先在某个项目上实施，如新产品开发项目；

（4）阶层类别——先在公司的某个阶层种实施，如中上层干部。

下面，以阶层和部门类别为例来说明具体办法——我们将业务、项目和部门三者都归为部门类别，那么四种类别归结起来也就是部门类别和阶层类别两种：

（1）部门类别——先选取某个部门来推行目标管理，再用实际绩效来说服持异议者。不过有可能因此引发实施与未实施部门间的攀比。因此，在具体选取时，要选部门领导倡议实施目标管理且部门业绩容易度量的部门，如销售部。

（2）阶层类别——不能单独选取上中下某一层来推行，那样会打断上下之间的连贯性，从而背离目标管理的本意。单选上层，目标无法推动；单选下层，易引起员工对上层的不满，且教育训练难度大；单选中层，上层决心不明，习惯看风向行事的中层执行目标管理就不会坚决。一般的做法是选中上层管理人员作为首先实施目标管理的范围。因为只要上层意志坚决，实行起来不难；中上层管理人员的素质高，对目标管理易于理解；只要中上层管理观念和行为改变了，后续推行就易如反掌；中上层关系企业大局，抓住它就抓住了全局。

 加强对员工的宣传和训练

解决了确定目标管理推行范围的问题后，是不是就应该开始推行目标管理呢？如果确定范围就开始推行，肯定会遇到来自各方面的巨大阻力，无法保证目标管理的顺利推行。要克服阻力，顺利推行目标管理，就必须做到两点：一是使员工对目标管理有充分的了解，二是使管理人员彻底转变过去落后的管理观念。而加强宣传、训练工作正是做到这两点的根本保证。

宣传训练工作的负责单位及主要对象

1.负责单位

宣传训练工作虽然是一项技术性很强的工作，需要企业宣传部门（或公关部）和人力资源部门参与进来，但它们一般只起协助作用，宣传训练的主要责任由目标管理推行单位承担。具体说来，宣传训练工作的推动由推行部门负责，技术性工作可以委托宣传部（公关部）、人力资源部来执行。

2.主要对象

虽然企业全体员工都是宣传训练的对象，但是宣传训练的主要对象却不是一般的员工，而是企业的中上层管理人员。因为他们是目标管理推行成功与否的关键，推行阻力往往来源于他们，他们能否正确理解和执行目标管理对其他员工理解和执行目标管理具有重要的影响。中上层管理人员在目标管理中起着承上启下的作用，是能否建立目标链锁体系的关键。抓住了这个关键，宣传训练就能省时又省力。

宣传训练的内容

1.宣传训练的总任务

宣传就是要让员工理解“什么是目标管理”，训练则是要让员工学会“如何执行目标管理”。对于“宣传”，重要的是通过宣传让员工明白目标管理与传统管理的区别，有何优点。对于“训练”，重要的在于通过训练，帮助中上层管理者弄明白目标管理与传统管理在执行上的区别，从而转变管理观念、管理行为和管理方式，从偏重“应该怎样做”转移到“应该做什么”，由偏向“监督”转变为“辅导”。

2.宣传训练的内容

◆说明推行目标管理的原因和目的——危机、效益；

◆讲解什么是目标管理及实施步骤——管理方式的转变、区别；

◆讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标；

◆说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系；

◆说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用；

◆讲解如何对目标实施过程进行检查和控制——各方面的责、权、利关系；

◆讲解目标完成情况的考核及奖惩办法。

宣传训练术

1.常用的宣传方法

◆总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心；

◆逐级分层为各级管理人员举办简报；

◆择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点；

◆印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，便于全体人员详细了解；

◆印制目标管理的解说手册；

◆目标管理推动单位进行巡回解说；

◆各级管理人员对本单位员工进行宣传；

◆运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传。

2.常用的训练方法

◆完整有系统的授课方式；

◆以讨论为主的座谈授课方式；

◆公开演讲的授课方式；

◆专家授课方式；

◆赴外考察、受训；

◆编印相关的训练教材；

◆论文与读书会；

◆利用公司内部刊物。