开发个人能力型的目标管理

开发个人能力型的目标管理

什么是开发能力型目标管理

1.开发能力型目标管理的定义

在第一讲中给大家举的“摸高试验”就是典型的开发能力型目标管理——学生在目标的刺激下，提高了自己的摸高能力。在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。

2.正确理解开发能力型目标管理

正确理解开发能力型目标管理要抓住四点：

◆开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；

◆业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；

◆业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；

◆在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。

实施开发能力型目标管理的步骤

◆将改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪；

◆列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；

◆员工比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导；

◆领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工；

◆员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门；

◆专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；

◆员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；

◆年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。

如何正确运用个人能力型目标管理法

1.个人能力型目标管理的优缺点

（1）优点

◆目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大；

◆自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；

◆对于难以度量业绩的职能部门特别适合。

（2）缺点

◆目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；

◆以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；

◆因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能；

◆常因授权不彻底而使其效果大打折扣。

2.运用个人能力型目标管理法的要领

运用个人能力型目标管理法，总的要领是扬长避短：

◆员工应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。

◆加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找自身缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。

◆通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。

3.实用口诀

◆个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞；

◆自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢；

◆自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。

决定引进目标管理

引进推行目标管理的六个步骤

如何引进和推行目标管理呢？

1：确定是否引进目标管理，取得有关方面的支持和配合，让大家了解目标管理；

2：确定引进目标管理的哪种方式；

3：确定目标管理的适用范围，实行目标管理时，要实行到某个层次，考虑这个层次以下的员工是否实行，根据企业员工素质而定，可以先对排除在目标管理外的员工进行相关培训，时机成熟后，再在他们中推行目标管理；

4：要积极的与员工进行沟通和交流，实行一个制度是否成功，不在于制度本身，而在于要让别人理解这个制度，加强交流和沟通；

5：要建立具体的目标管理制度，首先要拿出一套方案出来，能够操作实施；

6：要对员工进行训练和教育，目标管理中很重要的一步是填写目标卡，要教会大家填写目标卡等。

如何获得最高管理阶层的支持

1.为什么要获得最高管理阶层的支持

目标管理是由最高管理阶层制定出“总目标”开始的，这是目标体系的基础和起点。

管理是一场革命，高层管理的决心、热情，以及理念和行为的改变是推动各级领导改变固有的管理模式的基础和榜样，否则“换汤不换药”，只做表面工作，授权和分权的自我领导和自我管理就难以实现。

目标完成程度作为考核标准，必然导致凭资历、学历和领导评语等传统考核的破产。同时，考核结果将在人事制度中反映出来，而人事变动没有最高阶层的支持是不行的。

由此可见，推行目标管理最好由最高管理阶层来发动，灵活运用其绝对权威与说服力，获得广泛的支持和配合。但在现实生活中，由于最高管理阶层事务繁忙，一般不倡导实施目标管理，而是由管理部门领导来倡导。因此，如何让最高管理阶层决定实施目标管理非常重要。

2.如何获得最高管理阶层的支持

获取最高管理阶层的支持，对任何一项工作而言都极其重要。但是，获取高层的支持并非易事，在现实工作中经常会出现两个问题：

◆无法说服最高管理阶层；

◆最高管理阶层不知道有哪些优点。

因此，在说明为何引进目标管理时，一定要回答最高管理阶层关心的问题，比如：实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等等。

下面列举出一些说服技巧：

◆借助外力法——聘请管理顾问灌输概念；

◆引蛇出洞法——提出公司内存在的问题，诱使总经理发问，

乘机提出目标管理；

◆数字比较法——将可能的效果数字化，用其他公司引进前后的比较数字来说明。

总之，说服的关键在于，目标管理的引进是否对公司有效？能否解决公司存在的问题？只要有实效，总经理最终会接受引进目标管理，因为他比任何人都关心经营成果。

3.确保管理干部的配合

目标管理主要依靠管理干部来推动，如果管理干部热衷于目标管理，既有利于增强总经理的信心，也有利于目标管理的推行，实际上已经成功了一半。这就要求在说服总经理下决心后，提醒总经理利用适当渠道向管理干部“吹风”，让他们“看风向行事”。

在这点上，重要的不是渠道是否适宜，而是总经理在下属面前对目标管理所表现出来的决心、信心和热情。