人力资源让绩效面谈不再难谈

人力资源让绩效面谈不再难谈（上）

推行绩效管理而不是绩效考核

从目前看，谈绩效考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，谈绩效言必谈考核，谈考核言必谈量化，似乎除了考核和指标量化，绩效管理再无其他东西。绩效管理和绩效考核其实是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，也不能等同。

1.两者的概念差别

绩效管理

绩效管理是经理和员工就绩效问题所进行双向沟通的过程。在这过程中，经理和员工在沟通的基础上，帮员工定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总之，绩效管理是经理和员工对话的过程，目的是为了提高员工的绩效能力，使员工的努力和公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

绩效考核

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪和奖金）等提供依据。

2.两者的区别

绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；

绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；

绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；

绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；

绩效管理能建立经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核使经理和员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

3.两者的联系

绩效考核是绩效管理不可缺少的一部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业提高理想的绩效水平。

因此要改变绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效是管理出来，而非考核出来的，企业要推行绩效管理而不是绩效考核。

开开心心做绩效

1.激励机制

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效时同样要注重激励机制。

激励机制主要包括以下几个方面：

物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。

经理的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

经理的行为对激励制度的成败至关重要，因此经理要做到以下几个方面：

①经理要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；

②经理要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；

③经理要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。

2.文化活动

企业文体活动有着丰富多彩的内容和形式，比赛是各项文体活动的突出特点。员工们在参加各种竞赛时，其潜在的品质和思想作风最容易真实地表现出来，而规则、道德、精神文明规范等都是有效的教育措施。而且这种教育过程是在极为自然，生动活泼的活动中进行的，一般都会收到较好的效果。国际知名人士指出：“文体是一种行动的教育，一种潜力巨大的教育力量。” 可见，文体活动可以多方面地培养员工良好的道德和意志品质，培养遵守纪律，顾全大局等好作风，还可以在活动中和他人比较，互相学习，互相帮助，赞扬对手的成功从而得到精神的升华。体育训练比赛等，提升了自身道德气质素养，整体精神面貌大为改观，有力地提升了员工们的精神文明建设水平。

参加活动的员工，都有争取好成绩和尽快实现追求目标的心理动机。为此，他们有必要不断开发和发展自己的最大能力和应用好的方法。这种创造性的心理动机与行为，能使他们逐渐形成乐意接受各种挑战的心理准备。在当今新经济环境下，企业竞争千变万化，十分激烈，员工必须发挥出自己的聪明才智，在最短时间内生产出质量好，品种新，销路广的产品来，抓住一切机会实现经营目标，争取最大效益，否则商机不待，稍纵即逝。因此，企业通过开展各种不同形式的文体竞赛，动员和鼓励员工投入到活动的创作或竞赛中去，把比赛中不言失败，争取胜利的品质带到工作岗位，使员工真正具备进取精神和竞争意识。而这些做绩效也是同样重要的。

3.学会定规则

企业要根据自己的具体情况，制定相应的规则，有利于有效的管理企业，具体规则可包括一下几个方面：

总经理面谈的约法三章

①总经理不能发脾气，因为要开开心心做绩效，总经理在这个时候不能发脾气；

②总经理最后一个发言；

③如果这个问题总经理现在不能解决，那么一定要有一个解决的时效承诺；

如果在一家公司，总经理都没有办法解决的问题，就是一个更难的问题，所以总经理一定要给出一个解决问题的时限。

会议规则

也就是给总经理定的规则。

老总都这样，下面的员工会怎么想呢，绩效还重要吗？因此，一定要给老总定一个规则，树立老总自己的威信，才能领导下属。

虚假数据

绩效里难免有虚假、不真实的数据，。对于这种情况不要提前定规则，因为员工会情绪抵触，发现问题再去解决问题，首先私下里沟通，然后建议沟通，第三次就要开始定一个规则，而且这个规则大家一起定才有说服力。

绩效申诉机制

为了给员工提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉机制，这一系统的主要功能是：

①允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；

②给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息采集的证据；

③减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。

绩效成功的关键保障

1.一把手工程——转变理念

总经理要不要参与绩效？首先要转变理念，包括下面几个方面：

绩效是大家的事而不仅仅是人力资源部的事，各位老总是主角。

人力资源部主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的。

如果老总们不懂得绩效是谁的责任、用什么方法，用什么工具，达到什么目的，如何来推进？绩效就根本搞不好。所以说，“总经理是第一人力资源总监”。

没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效体系建设进展缓慢，还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效的实施效果大打折扣。因此，做绩效时，总经理要全程参与。

总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对

在绩效体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来？

实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效的关键所在。在制定绩效考核指标体系时，首先必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。所以一定要考核老总。

2.完善的体系

绩效体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。

高效、完善的绩效体系怎样帮助企业实现其运营目标

①能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准

②能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中

③能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化

④能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因

⑤对企业的关键能力和不足之处做到一目了然

⑥能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息

⑦能鼓励团队合作精神

⑧能为制定和执行员工激励机制提供工具

建立完善的绩效体系——平衡记分卡

以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响：

①以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；

②当财务指标作为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果；在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现；

③由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；

④片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。

一种革命性的评估和管理体系——平衡记分卡：

平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特•卡普兰与复兴方案公司总裁戴维•诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。

①财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利；非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身；

②平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点；

③建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程；

④学习与成长的目标为以上三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。

3.简单

很多公司的绩效考核方案，里面有很多复杂考核项目和计算公式，让人很难读懂，也很难计算出员工的绩效。在企业内非成立一个功能很强的考核部门不能做到绩效考核。建立一套简单有效的绩效考核方式，对于企业是至关重要的，员工要能看得懂公司制定的绩效考核要素，这样他自身也会为绩效问题找出原因；仅把绩效考核只是当作人事部门的事，就会本末倒置。

4.循序渐进

循序渐进指学习工作等按照一定的步骤逐渐深入或提高。

在企业里就指标本身来讲，有的指标不切合实际，有的干脆就没有；有的虽然按说应该由他负责，可由于种种原因，如果真的让他负责确实也不公平----因为他根本就没有这种决策权，对于这种情况要循序渐进的管理指标，先从一个岗位，一个部门，一个指标，一件事情做起，然后再探讨，减少不必要的损失。

企业管理是一个涵盖面很广且实战性很强的学科。考核是企业管理的一项重要内容；在实际应用中，必须严格按照客观规律和实际情况办事，一步一个脚印、踏踏实实、认认真真地做下去。还是那句老话：既要有紧迫感，又不能急与求成；既要高瞻远瞩，又不能脱离企业实际。必须给员工一个适应的过程，否则，一旦出现抵触情绪就变成了事与愿违；即便是全部辞退，谁敢保证新来的就比这些人强？所以应该：循序渐进，逐步展开……

5.HR绩效体系不能没有你——影响力：经理不同就不同

要求经理人做事有效能。“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。

影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有影响力，因此就获有晋升更高职位的机会。事实上，他们在晋升之后确实也能创造高的绩效，证明上司当初的判断是正确的。

两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了，这在很多公司和组织中屡见不鲜。问题是那些错失晋升机会的人，总是不能记取一个教训——那就是个人的影响力。

同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。这种经理人的部属的专业技术能力也许超过他，但是他能运用印象——影响力来调整双方的关系，使得他的领导地位稳固，部属感受最深刻的不是你的绩效数字，而是你的个性、你的领导形态、你的人生观，以及你的言行举止。

影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。因为，领导的本质就是通过他人完成任务。

6.中层管理者：你是绩效体系的支撑

中层管理队伍建设受到重视。在中国进入WTO的今天，企业面临全方位的挑战，其中，能否按照国际通行理念和方法，建立一支高绩效的中层管理队伍，已成为中国企业的当务之急。许多企业的高层已经意识到，自己再高明，没有一支高绩效的、职业化的中层管理队伍，企业是无法迎接挑战的。

如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。

企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍，因此把中层比作企业的“脊梁”一点不过。

同样，在绩效体系里中层管理者仍是支撑，必须具备以下几个方面的能力：

辅导下属的能力

解决问题的能力

沟通能力

团队合作

  让绩效面谈不再难谈（下）

不要让你的绩效短接

1.信息系统

信息系统的投资已经成为当今企业战略管理的一个严峻问题。一方面，企业信息系统规模的增大促使其逐渐成为提高企业价值和发展潜力、提高企业核心竞争能力的有效手段和途径。另一方面，在信息系统方面投入的巨额资金也对管理层施加了压力，即如何在战略计划的制定与实施过程中对信息系统进行定位，如何度量信息系统投资与业务绩效之间的关系，如何正确认识信息系统的绩效，从而了解信息系统对企业目标的贡献程度，更好地利用和改良企业信息系统，这些已经成为企业所日益关注的核心问题。

企业信息系统可以看作企业大系统中的一个子系统。随着信息系统在企业中的重要性增强，信息系统绩效对企业绩效的影响力逐渐增强。它对于企业交付预期的产品和服务目标，支持企业间信息传递，辅助财务管理，人力资源等起到良好的支撑作用。有必要建立起企业目标与信息系统目标之间的关联，确保信息系统交付的价值符合并支持企业的战略任务与目标，做到整体目标的统一，从而了解企业绩效指标如何通过信息系统指标实现优化。

2.内部专家

内部专家指HR，也就是指人力资源，HR可以引导企业的革新、培育企业的创新能力、点燃起人才的能量和保持甚至强化企业的竞争优势，从而在企业实现商业目标的过程中发挥巨大的作用。

HR们需要围绕这个问题来问一下自己：要达成商业目标，到底需要些什么？这一问题可以延伸为：

企业需要什么样的人才？

企业里有没有这样的人才？有没有在外面寻找这样的人才？

哪部分雇员对战略的实施起着关键性作用？

为了实现企业的运营目标，同时也是为了吸引和保留人才，需要建立起什么类型的文化？

什么样的组织结构和系统设置对企业是有利的？什么样的结构会阻碍目标的实现？

规划、获取、建设和保留人力资本，这些都是HR部门及其人员所应该有的责任；毫不夸张地说，HR功能与企业运营目标的脱钩，意味着这个企业对很大一部分竞争能力的放弃；在竞争非常激烈的市场环境中，HR可以引导企业的革新、培育企业的创新能力、点燃起人才的能量和保持甚至强化企业的竞争优势，从而在企业实现商业目标的过程中发挥巨大的作用，在推行绩效中也会起到积极的作用。

3.流程层面

绩效包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环，这个过程是连续的，没有短点。

另一方面在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。使流程清晰畅通，不要让绩效短接。

4.制度改善

世界上没有一套绩效制度是可以永远不变而仍然能够持续运作良好的。随着时代与环境的变迁,一个机构的绩效制度也应该持续加以改善、精益求精,才能跟上社会变化的脚步,具备时代的价值而不被淘汰。

不要让你的绩效指标一错再错

选择合理的指标是非常重要的，否则一旦这种指标得以应用，其结果就会一错再错，严重影响效益。因此设定指标要符合一定的原则，从而减少一错再错。

1.绩效指标的特点

有因果关系

有长期和短期的

有数量型和质量型

有结果性的和行为性的

有团队的和个人的

全方位透明的

2.设定指标的原则——SMART精明原则

Specific 具体的描述

Measurable 可以衡量的

Achievable 可以通过努力实现的

Result oriented 有结果导向性的

Timed 有时间性的

3.抓住关键绩效指标，不可面面俱到

选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。

4.注重指标体系的关联性和一致性

大多企业在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。

5.不要片面追求指标的量化

现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度（如360度）的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。

6.充分沟通，避免考核指标硬性下放

绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。

因此，设定绩效指标是一个很重要的事情，一定要充分考虑，不让它一错再错。