人力资源实务篇：绩效面谈应该怎么谈

人力资源实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上）

如何充分准备

绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备：

1.主管要准备什么

作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧

拟定面谈计划，明确面谈的主题

预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料

在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求

主管应在面谈的前1—2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。

收集各种与绩效相关的信息资料

为下一阶段的工作设定目标

2.员工要准备什么

先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。

个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。

一般而言可以分为五个部分来写：

回顾绩效

先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判。

对应着绩效标准描述工作表现

凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨，这也不是我的考核目标呀。

自我评价

如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 

提出改进的计划和下一阶段的目标

需要那些支持和资源

如何做绩效面谈的培训

1.绩效管理培训，增强员工的心理认知

单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行：

结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。

人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。

培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。

组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认识，从而达到破除心理障碍的目的。

2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍

企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在世界500强中至少有80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。

因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。

企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心态，改善员工心理模式的目的。

当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。

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如何与下属谈考核指标

（一）绩效指标

绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有：

1.绩效指标的概念

绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。

2.绩效指标存在的问题主要体现

主观偏差

这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。

绩效标准难定

不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。

绩效的影响因素难于消除

影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。

考核指标的公平是相对的

尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。

结果流于形式

这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。

对人不对事

特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。

因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。

3.绩效指标的选定

如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核指标方式是360度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考核指标就很难制订。

绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以下原则：

目标考核为主

企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。

量化指标为主

目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力。

全面考核

不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。

开放式标准

指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。

根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系：

业绩考核类指标

针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。

技能类指标

能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。

态度类指标

尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也就是为什么现在倾向于进行360度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。

工作强度类指标

广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 

（二）和下属谈指标

1.一颗公正之心

作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同，

2.让下属感到公平

员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。

3.给下属思考时间

让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适应这个氛围。

4.计算分析

计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下一步工作做好预算，为员工指明方向。

5.对比

和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标同意，比较容易接受问题。

6.数据

数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距，有紧迫感，迎头赶上。

绩效面谈中棘手问题的处理

1.员工拒绝当场签名时，怎么处理

当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个字。

2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理

当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。

3.与员工发生争论怎么办

和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。

为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。

4.员工不胜任怎么办

员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合同，这个在《劳动法》里有明确规定。