技巧篇：绩效面谈应该怎么谈

技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上）

绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。

营造良好的面谈氛围

营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。

1.融洽的题外话

简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。

如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。

2.拉近距离

称呼上的拉近

因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。

距离上的拉近

要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。

3.环境

面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有就是周围环境。

4.用道具

道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他东西。

用提问调整面谈的方向

（一）提问的方式

1.开放式提问

开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

2.封闭式提问

封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、“头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确的提问，必然需要明确的回答。

3.限定式提问

限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。

（二）回答的方式

1.直接式回答

有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他不赞成或赞成这样做。

2.反问式回答

当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常用。

3.报告式回答

有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的甚至需要长篇大论。

例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？”

我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。

（三）不让下属在面谈中找“理由”

为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言：

我们看一下上月的原因在哪里？

你是不是要找点自己的原因呢？

你看我怎么能够帮到你？

你怎么觉得我不支持你？

可能是事出有因吧，都有哪些呢？

这件事不做好你不需要找点原因吗？

你说的这个观点值得我考虑？

我不觉得这个事我有责任？

面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。

用数据来说话

用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。

技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下）

面谈中要控制你自己

面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈：

1.控制面谈节奏

有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原因。

2.控制面谈的目标

不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。

3.情绪调整

面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。

4.情绪控制

绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。

面谈中异议的正确处理

面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？

1.投石问路

在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。

其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后找到一个交点。

2.拿出绩效证据

必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。

3.说出他所担心的问题

有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。

4.区分

要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。

5.指明

通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎么做，指明以后的行动方案。

获得下属的认同

怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。

1.开诚布公

开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。

建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。

不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和员工开诚布公的谈。

对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融洽的绩效面谈气氛。

绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管一起去不断改进绩效的。

在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前的失误的可能。

2.以心换心

管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。

对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的岐想。

公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。

3.反复沟通

绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难行甚至后悔莫及。

在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟通中分析和解决问题。

沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。

科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。

在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。

4.资源匹配

资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。

5.站在下属的角度思考

站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。

管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。

对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。

站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。