人力资源态度能力指标考核

人力资源态度能力指标考核（上）

态度与能力的考核

（一）态度与能力考核中存在的问题

员工的态度和能力对员工业绩的影响较大，所以，很多企业都非常注重员工态度与能力的考核。但是，由于态度和能力往往是一个人内在的东西，不易被发现和量化。因此，在考核中，就难免会存在很多与之相关的问题，其典型的问题有以下四点：

1.指标涉及范围太宽泛

在我国企业中，对态度和能力的考核通常采用四个指标——德、能、勤、绩，除此之外，在企业进行绩效考核打分时，也多采用优、良、中、差这四个等级。

看似简单的划分等级的方法，对于考核者而言，操作起来却是一件困难的事情，因为它们的概念太过于宽泛。就以“德”为例，翻开古代的书籍，不同的人对德的标准理解是不同的，所以很难有一个严格的统一标准。

2.只有简单定义，没有行为描述

绩效评估中，需要给指标一个严格的定义，这是为了使考核便于操作，并使考核结果具有可比性。

但是，在现实工作中，对态度和能力的考核指标的定义往往过于简单，缺乏对行为的描述。再以“德”为例，它的定义常常是——德即为品德，这个定义是没有衡量方法的，也是没有操作意义的。

3.评价与行为发生的频率无关

现在很多企业将评价标准从最好到最差分为五个等级，然后让评价者给打分。很明显，这种做法不能反映行为的频率。

4.照抄其他企业的做法，没有创新

有关态度和能力考核的书籍很多，一般都会提供一些需要考核的指标以及成形的考核量表。很多企业的考核者只是简单地将这些书籍上的东西照抄过来使用，根本不考虑本企业的实际情况，所以考核也不会达到预期的效果。

(二)态度和能力考核中必须掌握的规律

1.对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核

 考核是行为导向的

因为态度和能力最终是通过行为来表现的，所以对于它们的考核惟一可行的就是转变为对行为的考核，考核的目的也就相应地变为发现有没有相应行为的发生。

这里要注意的一点是：行为与定义的关系是先有行为，后有定义，而不是相反。所以，一个考核指标可以有很多行为来描述，具体要考核什么，则要根据企业的实际情况而定。

 以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象

在很多情况下，同一个指标在表示被考核者拥有的某种态度时，可能也意味着被考核者拥有的某种能力，这样就会出现重复考核的现象。另外，一种态度或一种能力本身也可能有很多指标可以表示，如果选择不当也会出现重复考核的现象。

比如，责任感与执行能力、团队精神与协调能力，两者都具有高度相关性。也就是说高责任感的员工一般执行能力不会差，有好的团队精神的员工协调能力也较强。

 考核中的两种行为导向

在基于行为的态度和能力考核设计中，除了行为出现的频率之外，行为导向也很关键。行为导向包括：任务导向和关系导向。很多态度和能力指标，也可以归结为这两种关键的导向。

 以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核

在实际执行过程中，任务导向的指标和关系导向的指标，它们可能考核的态度和能力是相同的。因此，在设计指标时需要防止重复性。

比如，任务导向中考核了“责任感”，那么关系导向中就不一定要考核“执行能力”了。同理，如果关系导向中考核了“团队精神”，那么任务导向中也不一定要考核“协调能力”了。

所以，取舍指标的依据并不是态度和能力考核的内容，而是任务和关系考核的内容。

一些企业，为了简化管理，只选择了两个指标：执行能力和团队精神。显然，这两个指标就非常具有代表性。它代表了两个行为导向。相反，很多企业在考核团队精神的同时，还考核合作能力，用20多个指标来考核态度，用40多个指标来考核能力，结果很多指标之间是重复的，或者高度相关。

2.设计的考核标准要容易分类且能够实现

 考核能力方面的指标有：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。

 考核态度方面的指标有：团队精神、协作性、亲和性、服务意识、客户意识等。

 行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计法”，给行为寻找一定的刻度。

不仅如此，对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实现目标，也就是成为门槛指标。

 态度能力指标考核（下）

考核中两个常见问题的解决之道

（一）正确处理权重避难

权重避难的问题在第一讲已经提到过,这一讲将重点介绍它的对策,分为采用背对背排序、赋值、排序三个步骤:

1.背对背排序

2.赋值

按照人员地位的不同，赋予不同的分数。比如，若某个指标主管排第一，赋50分,员工排第二，赋20分，则这个指标的得分为80%×50+20%×20=44分。其中，权重占80%的一定是主管。因为，主管会从部门整体的利益来想，若其帮着员工去作弊，他的位置也不会长久。因此，有能力的主管，一定是比较公正的主管，赋予其80%的权重也是合适的。

3.排序

按照分数进行排序，其占总分数比重就是权重。

这种排序的好处在于：从过去考核完了和员工说一声，转变为对考核进行讨论，给员工说话的机会。可以赋予20%，也可以民主一点，四六开或三七开。但是由于立场不同，是不会得出完全一致的结果的。

（二）恰当解决部门不均

因为目标有不可比性，在实际工作中，存在着部门不均，多劳不多得，多干多错的问题。它的一般对策是：

 给这些部门的部门长一些灵活性。

以薪酬部分为例，部门长有一些支配奖金的权利，他可以平衡内部的这种多劳不多得的现象。因此，奖金有灵活机动的部分，不要考核，去分就是了。

 人力资源制度设计上给予一些支持。

比如，在分数上进行调整，来安抚那些创造利润的部门，不要让他们产生巨大的不公平感。对于压力较大的部门，他的总分数不一定跟其他部门的分数一样，局限在100分以内，也可以是150分，这样他们的奖金就会相应更多。