人力资源各类人员的绩效考核

人力资源各类人员的绩效考核（上）

对营销人员考核的常用方式

（一）以收入为导向的考核

在对销售人员进行考核的模式中，收入导向模式是最常用的。

收入导向的考核模式主要由两部分构成：

 基数：必须完成的任务数。

 提成：基于完成的销售额基础上，按比例给予的奖金。

（二）收入导向考核模式中的常用指标

收入导向的考核模式，主要考虑以下几个指标：

 合同额和营业额：产品的市场占有率和销售规模；

 实收账款：用来计算提成额；

 回款期限：它将影响到销售人员的提成基数；

 坏账额：用来检验销售人员的实际销售额，一个年度计算一次。

后两者考核的是销售人员的合同管理能力。

营销人员考核中存在的问题

（一）重视数量，忽视质量

1.收入导向考核模式侧重

收入导向的考核模式更多的是关注已经取得的销售业绩，因此，往往导致现有销售人员片面的、甚至是不惜牺牲企业长远利益的、去追求销售收入的短期增长。

但是对于企业而言，长久的发展不仅仅取决于现有的销售业绩，更多的情况下取决于未来销售的潜力。而未来销售潜力的培养，在很多情况下，又是与短期销售收入的迅速增长相冲突。

所以，必须改变针对销售人员只重视数量而忽视质量的考核方式。

2.收入导向考核模式方法

那么，如何对销售人员的销售质量进行考核呢？

 一个重要的衡量指标就是——销售费用的支出情况。一般而言，企业通常采用销售费用包干制，即百万合同额的费用支出。在具体测算时，可采用历史平均数法或参照系法。参照系法是指将销售人员分为一般和优秀两个组，比较他们的费用支出情况，从而确定一个合理的百万费率。

 另外，其它可以衡量销售质量的考核指标有：渠道管理、客户重复购买率、市场渗透率、客户的转移度和新品的销售额。尤其是新品的销售情况，因为产品的周期性，此类指标对于企业的持续发展具有重要意义。

 除此之外，在销售的终端，一般还要对其进行考核，如：货物的摆放情况、推销人员的表现、新增销售商的数量以及销售商的管理等。

（二）重视数量，忽视营销人员道德管理

在很多情况下，销售管理中出现的问题与考核制度并没有直接关系，很大程度上是销售人员的道德问题。但是因为考核制度具有一定的导向性，与销售人员的利益直接相关，所以考核制度存在的一些漏洞也很有可能会进一步扩大到道德的层面，起到负作用。

收入导向的考核制度，就因为过于强调销售人员当前的销售业绩，忽视其他的考核因素，所以会带来营销人员道德管理的难题：法律只规范哪些事情不能做，并不能规范哪些事情必须做。实际上，很多事情的规范还要依靠道德来实现。所以考核制度的设计，需要关注道德因素。

（三）营销人员常见的几种道德问题

那么，营销人员的道德问题，有哪些表现呢？比如：

 虚报业务人员。

 与外部人员勾结，进行不正当交易，损坏公司利益。具体表现为：将原本属于公司的订单，以私人身份转移给其他企业，以获得更高的回报。

 对报销凭证做假。

 泄漏公司的商业机密。

 充货、串货。

 对客户信息做假。很多销售人员将客户资源看作自己的资源，当企业登记客户信息时，销售人员通过提供假信息的方式，将客户资源据为己有，然后在脱离公司的时候带走客户。

完善营销人员考核的对策

（一）实行一对一账户管理，防止联合现象

针对在以收入为导向的考核模式中，营销人员可能出现的联合谋取不正当利益等现象，很多企业采取了一对一账户管理的方式。

具体做法是：财务给每一个销售人员设立一个账户，将账户和销售人员的业绩进行一对一统一管理。这样即防止了中间销售人员的管理者虚报业务人员，又可以随时跟踪每一个销售人员订单的变动情况。

（二）设计两个“力”，提高营销质量管理

营销考核是数量和质量的权衡，因此，营销考核需要设计两个力：引力和推力。

所谓的“引力”是一种重奖机制，也就是依靠物质利益刺激和精神激励的方式，来引导销售人员努力工作。比如，实行上不封顶的差别提成制度；召开年度营销大会，重奖业绩优秀者等。

在设计重奖机制引导员工的同时，企业一般还设置相配套的“推力”，防止员工道德风险的发生。

获取营销质量的考核数据

（一）内部替代法

重视营销质量的考核方式中，有很多指标存在着数据获得难的问题。

当遇到此类问题的时候，常用的解决方法是采用替代指标。比如，如果获得“市场占有率”这个数据较难，就可以从企业内部获得数据——“客户转移率”（新客户的增加和老客户转移的情况）来代替，如果新客户不断增加，老客户还在保留，或者说新增客户数大于老客户的流失数，说明市场占有率在增加。同理，诸如市场渗透率、客户忠诚度都可以用客户转移率来替代。

（二）外部测量法

还有一种情况，对于一些指标，在企业内部是找不到可以替代的指标的。这个时候就需要采用外部测量法。

这种方法在很多管理工具中都存在，比如著名的六西格玛管理工具VOC就是说采用外部调查的方式，获得客户对销售情况的评价。这些指标更关注长远销售利益。

注意，采用外部测量法时，需要做到及时，也就是说，一旦出现问题，要将企业相应的规定以及处理的情况及时反馈给用户。

  各类人员的绩效考核（下）

职能类人员工作的特点

每个企业都有职能类部门，具体包括：财务、行政、人力资源、综合办公室等。

这类部门工作的特点就是：以任务为导向，没有结果或者说结果不易测量。因为他们更多的是提供一种服务。所以，制定针对他们设定绩效考核的目标也比较难。

职能类人员的三种考核模式

但是，并不说就没有办法可以解决。常用的对职能类人员进行考核的模式有三种：

（一）精确测量模式

如果要严格地去考核某个部门的某一项指标，那么惟一的也是最好的方法就是测量。对职能类人员进行考核，有很多目标或指标可以采用精确测量法去进行。

下面，就以学习型组织的测量为例，这里有一个专门的测量工具。具体步骤如下：

下面是设定的9个指标和已经成形的测量工具：

图6-2   学习型组织的精确测量

所以，很多情况下，并不是目标或者指标不可测量，而是要进行大量的研究，开发出相应的工具。

（二）次精确化测量模式

所谓量化，不见得一定是指标本身十分量化，很多情况下工作任务是可以考核的，与工作任务相关的一些指标也是可以量化的，比如说时间的量化也叫量化。如果由于时间、精力，以及人力资源部门的专业能力有限，一些考核指标没有办法精确测量，或者说精确测量需要付出很大的管理成本，那么可以利用次精确模式来替代。常用的此类方法有三种：

1.关键事件法

关键事件法最早来源于二战时期，它的核心工作是选择出某个岗位的关键事件。它又分为三种类型：

 第一类，针对业务的关键事件

是指为完成好本业务工作需要做的重要事件。这些关键事件可以通过对团队里的成员进行访谈获得。

 第二类，人际协调中所需的关键事件

对于职能部门而言，人际协调是重要的职责和工作内容，所以人际协调的关键事件也很重要。

 第三类，工作中很难做的事情

关键事件更多的是那些容易出错又很难办的事情,这些事件也可以通过访谈获得。

2.工作任务清单法

还可以采用工作任务清单法对职能类人员进行考核。

3.管理和专业职能清单法

这一方法与工作任务清单法有相似之处，不同的是管理和专业职能清单法中，所列清单的内容是从部门或者岗位所需的管理和专业职能的角度出发的，因此，它更强调管理和专业的适应性。

（三）等级评价模式

采用精确化测量模式进行考核，需要投入大量的时间和精力开发相应的测量工具。采用次精确化测量模式也需要投入一定的时间和精力，并且可能存在岗位不易设计任务清单等问题。所以，很多的企业对职能部门的考核采用了更为宽泛的方法，这种一般模式的考核方法，对于精确化和次精确化也更为模糊，称为“等级评价”法。

采用一般模式需要做好以下几点：

 指标定义要清楚

即指标要考核什么，被考核者一看即知。

 对考核标准分级

即指标要做到什么程度，对应哪个级别，都要进行清晰的界定。