人力资源构建绩效管理体系的工具

人力资源构建绩效管理体系的工具（上）

构建绩效管理体系

接下来，第二步就是构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。

（一） 指标分解图 

指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。

1.指标分解的步骤

 从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。如图，盈利率设为1；

 分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为1.1；

 分解到部门岗位，一般为三位数。如图，人工成本设为2.1.1；

 还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，代表指标的属性。

2.分解图的好处

有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比如，如果代码为1.2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。

（二） 指标库

1.指标库的字段定义

可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。

2.指标库管理的功能

指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能：

 查寻功能

按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效地实现目标编码的功能。所谓“关键业绩”是指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。

获得关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的工作职责时，每一条都加一个四到六个字的二级提纲，再陈述几句话。比如：给财务计划加上一个二级提纲，上报报表，再去描写怎么上报，上报哪些表。这样关键业绩领域也就找到了。

 统计功能

统计功能体现在如下指标，它们包括：

① 分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。

② 评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理。

其中，连续波动大的指标，是指 “今天优，明天差” 业绩波动大的指标，这样的指标被认为是重点指标。在六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差”。

另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要经常淘汰指标。

③ 横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。

第四讲  构建绩效管理体系的工具（下）

（三）目标卡

1.目标卡的总体结构

首先，是目标卡的表头，它不体现岗位名称。其次，表头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重等模块。

其中，说明栏的设计和填写有几个关键点：

 工作内容考核的是工作模块

工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。因为，指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的。

 指标标准不是指标而是目标

目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目标。因此，定义指标，只要把它的名称写好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度——目标，它定义的则是不同种类、不同标准的指标，并且要用量化的办法予以解决。

 权重要有一个参考分数

因为，当实际情况和指标标准不符时，就可以以参考分数为准给一个具体分数，且打分时一定要拉开差距。

 备注两栏合一栏

把“主管评价”、“个人评价”合为“主管评价”一栏。

由于是两个不同的利益主体，两者的评价很可能有不一致的情况。为了减少冲突的可能，首先，在制定目标的时候，就要注意量化。其次，对被考核人对考核结果的意见，可以设三个小方框（同意，不同意，保留意见），供被考核者选择划勾。当矛盾不可调和时，以主管的意见为准。

2.仍需要注意的问题

以上面的“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”为例，进行具体介绍。

 不要与考核者无关的信息

比如，没有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如图中，列出“年度”就是无用信息。

 内容不要重复

如表2-3，已经在标题中出现的名称“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”，又一次出现。

 指标和目标不要混乱 

如表2-3，在指标一栏中，只要描述性的内容就行，不需要量化，而“公司ＱＣ小组注册率≥50%，ＱＣ成果发布率≥50%”显然是目标，而不应该放入指标一栏中。

 设计指标标准档次时的正负激励问题

如果指标标准定四档，分别是优良中差，良给80到90，中给70到80，关键是优和差应该给多少分，才能体现正负激励呢？

优不一定局限于90到100分，也可以给150分。而且，不同部门之间优的分数也应该不一样。比如，经营类部门的指标既量化，又客观，实际考核操作起来较难；而人力资源部，坐在办公室里，如果经营完成好是150分，人力资源部就是100分，虽然指标没有可比性，但是分数比经营部门的低。这其中，有一定道理。因为不同部门对企业的贡献是不一样的。一线是生产类，营销类，他们创造成果；二线是职能类，比如，人力资源部就属于这个类型。三线是服务支持类，比如，食堂、幼儿园；第四线是家属。

同理，如果干得差就给60吗，将这个分数乘以系数，还是会得到一定的钱数，起不到负激励的作用。因此，应该考虑差给零分，或者给60分以下，比如，－20分，这就意味着是在“扣分”，而不是在“给分”。

总之，赋予参考分数：从负值到正值，甚至大于100分，这才能体现正负激励。

（四）跟踪单

跟踪单的作用在于监督执行。它是用来反映员工的绩效完成情况的。

考核一定要有监督，但实际上监督别人并不容易。有如下的技巧手段可以参考运用：

 “检查”：可以通过深入群众获得信息；

 “互查”： 利用它来抓线索；

 “抽查”：选择代表性的任务进行；

 “举报”：想调查领导干部时常采取的手段。

总之，一般的监督由检查、互查和抽查组成。

培训管理者掌握绩效工具（一）

（一） 经营班子如何考核 

经营班子的考核模式一般是“双考核”，即效益效率双考核。尽管只有两类型的指标，但是应该注意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。

 一方面，考核“效益”，它等于收入与利润之和；

 另一方面，考核“效率”，就是对管理力度进行考核，应该针对企业年度中，那些涉及企业命脉、又急需改进的主要问题来进行。

因为企业面临的问题是在不断变化的，因此，在双考核中，效率指标经常变化，而效益指标则相对稳定。

（二）指标的量化

指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增减率指标的可用性更强，这是因为：

 增减率指标控制的绩效要素最多。

数量指标控制了1个绩效要素，比如，培训次数；比率控制了２个要素，即分子和分母；增减率，控制４个绩效要素，即当期和前期的比率。因此，增减率控制的绩效要素最多。

 增减率指标计算最难。

比如，以前有1000万，现在新增200万，一共就是1200万；再增加200万，是1400万……，每次增加的都是200万，增加额并没有发生变化。

按照增减率，如果改为每年增加20%，今年是1200万，再增加20%，这时，就不是1400万了，而是1440万。

也就是说，在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下，增减率指标在数量上一定大于数量指标；换句话说，如果要使最终的数量不变，增减率就一定要变，因为二者计算的基础不同。

 从控制绩效的质量和保持指标持续性上来看，增减率最理想。