人力资源如何在考评中进行有效的反馈

人力资源如何在考评中进行有效的反馈

如何进行反馈

反馈时的特征

【管理名言】

不管考核期限有多长，经理对员工的反馈应该是每天都在进行；时时都在进行，不管考评期有多长，必须是一年到头不间断。

反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现，不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意的，也是很难做的。

反馈的两种方式

团队反馈，就是一个人给大家反馈。

一对一反馈，就是一个人给另一个人进行反馈。这种反馈比较难，我们知道在工作中，最怵的是看着对方的眼睛，告诉对方，你干得真好，我真为你骄傲，或者看着对方的眼睛说，你这事做的真让我感到失望。

反馈的两种类型

1.积极的反馈——— 正面指导反馈

原来这个部门只有小王和小李他们俩连夜加班，真正为这个标书作出特别的贡献，而其它人虽然也加班了，但只是加班到八点，还吃了顿工作餐，高高兴兴就回家了，这也是加班。闹了半天不好好干也受表扬，小王小李的热情就下来了，以后就不干了。剩下那拨人一看，心想，闹了半天只要加加班，都能跟上去凑到这个表扬，以后咱还这样。一个表扬导致了团队整体的绩效下降，这就是表扬出的错。

在一个团体里，我们每一个团员天生都会认为，我今天少干一点，别人一定不会少干，我不干的时候，别人一定在干，这叫社会性懈怠。如采用积极反馈，“大家都非常辛苦，应着重提出表扬的：是小王和小李，他们连续加班给大家做出了特别的贡献，对他俩提出特别的表扬，并且希望所有的人都向他们学习。这两拨人一下就都清楚了，谁好谁坏，经理眼睛是雪亮的。表扬要对症下药，才能达到目的。我们说表扬最重要的一点是，要做到真表扬，叫做保持纯粹的正面反馈。其次，要表扬行为价值。要让员工知道，为什么表扬他。如小李和小王为技术部门提供标书，帮助技术部门取得巨大的成功。而且一定要把时间、地点、原因、人物等等说得很清楚。

再有，表扬要及时和经常。表扬是越快越好，通常一个反馈速度应该在30秒，30秒解决问题。要求经理走动式管理，看见好的事情，马上拍拍员工的肩膀，你干得真不错，你这件事情干得非常好，我为你骄傲。这叫积极性的反馈，但是表扬要逐渐减少，以免员工把表扬当成习惯了，如果没有表扬热情就下来了，要逐渐换成其它方式去鼓励，比如不是公开表扬，而是给一定的物质奖励，或者给他培训的机会，或者让他承担更多的责任，这都是在表扬，都是在鼓励，而不能仅局限于说表扬的词语。

2.建设性反馈

下面我们将介绍两种特别的方法，按照这个流程，说出来的话即使是批评别人，别人不但接受，而且还不伤别人的自尊，所以批评是有技术可练的。

“批评”的第一个金点子———汉堡原理

 汉堡原理（Hamburger Approach）

◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定

◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现

◆最后以肯定和支持结束

当部门经理想批评一个员工的时候，千万别说你这个人不行，而是首先表扬特定的成就，给予肯定。因为一个人错误再多，也不会十恶不赦。他在某方面一定有特长，就像汉堡包，最上面的一块面包就如同是好消息，先要表扬他特定的成就，然后把不好的消息夹在中间说，你在这件事情上办得实在不怎么样，你做得不太好。最下面的一块面包，也是三部曲最重要的一步，最后要用肯定和支持的话语结束：我相信凭你的能力一定能做好。一个汉堡就做成功了。中国有句俗话，打一巴掌给一个枣吃。先给个枣吃，再打一巴掌，最后再给一个枣吃。使用这个方法后，你会发现员工感觉很好。在工作中经理们千万别把员工当成自己人，觉得亲密无间，员工与经理是工作伙伴。某种程度上工作伙伴就跟客户是一样的，你跟客户说话能不能不讲技巧呢？能不能像家里人那样呢？不能。所以跟员工说话一定要有自己的技巧，而汉堡原理是其中的一个，这个需要练，技能一般通过实践二十天左右，就能变成习惯。

这是一个反馈的过程，批评别人的过程。为什么他们家觉得特不自然呢，是因为技能还没有变成习惯，仅此而已，你如果天天用这样的方法，可能二十天一个月之后他们家里觉得这是最舒服的方式，我习惯了。你一开始用的时候，使用汉堡原理可能有一点生硬，但是用后就会发现，生活中工作中这样做的话，对你帮助不少，你可以试一下。

“批评”的第二个金点子是：BEST反馈

BEST每一个大写字母代表一个词：

Ｂ就是行为，意思是第一步先表述干什么事。

Ｅ表达后果，干这件事的后果是什么。

Ｓ问问征求意见，你觉得应该怎么改进呢？征求意见说完了以后，刹车停，把球扔给员工了，员工说怎么着，我就能改进了。

Ｔ和汉堡原理最底层面包完全一样的意思，以肯定和支持结束，员工说我怎么改进，我以肯定和支持收场，鼓励他。为什么老说以肯定和支持结束呢？就是没有比失败更叫失败的东西了。不管员工犯了什么错误，千万别说输了，不行了，没脸见人，不要让员工有这样的感觉。

举一个BEST反馈的例子：

◆比方说要批评一个会计，第一个Ｂ说马莉，这是你第二次应收帐款出错了。描述行为。第二个该干嘛？说你这样做影响了你这个季度的表现，并且销售部对咱们财务部的意见更大了，表述了后果。然后第三个是Ｓ，就是征求意见：这种情况你觉得应该怎么改进呢？停，然后员工说，我真的不对，我应该怎么怎么改，员工说完以后，最后托起一块面包叫Ｔ，就是放眼于未来，就是说一说肯定的事，说这样做对你和部门的形象都非常有帮助，值得考虑，改进不好的地方，对我们来说都很重要。这一个批评就结束了。这个流程怎么样，很自然。员工也知道他因为什么事受到了批评，是这样吗？所以我们说一个汉堡原理、一个BEST反馈是两种批评人的方式。大家回去可以练一下。

Ｂ：马莉，这是你第二次应收账出错，

Ｅ：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。

Ｓ：你觉得应该怎么改进呢？

Ｔ：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。

接受反馈

如何接受反馈

◆要开明不要防卫性太强，

◆要包容不要独断专横，

◆要平等不要有优越感。

这三句话接受反馈时好说，但有好多经理当员工给提意见时，通常会说：“这就是我知道的最好的解决办法了，你就照办吧。”还有经理说：“你给我提意见，我吃的盐比你吃的饭还多呢，我过的桥比你走的路还多呢。”这都不叫接受反馈。前面三点是理想化的情况，要是做不到，就试一下反馈的五部曲。

一个技能，也是一个技巧，大概练二十多天也许就变成一个习惯了。

反馈的五个步骤

①第一步深呼吸。试一下，就是在吸气的时候，不能说话，深呼吸时给了自己冷静的时间了。

②第二步仔细聆听，试图以别人的观点来看问题。听听别人完整的故事，一定要等他把话说完，他给反馈，肯定有话要说，要等他说完。

③第三步是弄清楚所有的问题，以确定理解的程度。因为他说的话里有些东西不能理解到底是什么意思，需要跟他澄清。

④第四步是承认听到了什么，懂得了什么，而不去争论。因为处理听到的事情，是需要时间的，不能马上就说别人说得不对，因没给自己留下时间思考，这时候说出来的话往往是错的。

⑤第五步整理听到的，然后快速决定，同意什么，不同意什么。这个流程怎么样，弄懂了以后快速在脑子里整理，如果一时半会儿整理不出来，告诉员工说，“我懂你什么意思，给我一段时间考虑，我在明天下午下班之前给你答复，好吗？”

 这就是一个接受反馈的流程。

在工作和生活中，往往别人提意见时，马上就会推脱说，“不是我的错，什么什么惹的祸，公司政策不好，我没赶上什么好时光等等”。一大串理由，这是接受反馈最要不得的态度，因为会因防卫而掩盖后面很多有创新的建议和对症下药的建议。反馈五步曲也是一个技巧，练二十多天就变成一个习惯了。

最后我们做个小练习，把经理一些错话换一个方式来说。经理在接受反馈的时候，总是说：“这就是最佳解决办法了，去干吧！”这句话怎么改得更缓和一些，以表明是真诚地接受反馈的态度。

如何在考评中进行技能评估

技能评估的目的

技能评估的目的，是要了解员工在目前和将来的工作中，获得成功的重要技能是什么。分析出到底是什么技能帮助你成功，或者什么技能阻碍你成功。

技能评估协助经理和员工创造一种个人发展的机会，用来表明个人需要发展何种技能才能成功地实现设定的目标。它建立在目标设定基础上，并且为制定个人发展计划提供有效的信息。

技能的分类

技能分两种，一种是软技能，一种是硬技能。

什么叫硬技能

它的专业名词叫程序化技能和专业技能。举一个例子来说明，销售代表的硬技能，也就是程序化的技能。

在国外的企业里做销售，你的英语口语，不说流利，也得过得去，会说话，英语有一定的技能，这是硬件，硬性的，这就叫程序化技能。你还得会用计算机，电脑操作填一些销售报表，还要有演讲技巧、谈判技巧，你还要懂得卖这个产品最基本的知识等等，这些全都叫硬技能，或叫程序化技能和专业技能。

什么叫软技能

软技能指沟通能力、倾听能力、说服能力、自我激励的能力、影响力、团队建设的能力等等，这些都叫软技能。

软性技能很多是一个人天生的东西，是不能通过后天培训学到的。而那些硬件，只要是一个人智商正常，通过学习相关专业，这些硬件是很容易培训的。所以技能评估的时候，先看看这个员工技能如何，既缺软技能又缺硬技能时，应该先培训什么，先把软性技能解决了以后，那些硬件技能可以通过自学很快就能补上。

用定量方法评估硬技能

硬技能的评估：

我们建议把硬技能来定量评估，分成1、2、3、４、5，5个台阶。即：如果评一级，就是一个新手，基本上不会，如计算机技巧。二级为初步胜任，就是说懂了，能做，但需要有人带着。如果评为三级就是完全胜任。1到5里头，三级就达标了，完全胜任，完全能独立操作。如果评为四级，不仅能独立胜任，还能教别人了，当师傅带带徒弟。到第五级就是专业化大师了，是这个行业的创新者。我们把硬性技能定量分成一到五，五个台阶。

技能评估注意的问题

下面讲技能评估应注意的问题，看看具体的表格应该是什么样呢的。具体的表格是纸分成左右两半，一半的表格写硬性的技能评估，另一半是写软性的技能评估。

用定性的方法评估软性技能

软技能的评估

客观的分为两档，第一档叫符合要求，第二档叫有待提高。软性技能怎么分呢？我们能不能把一个人的沟通能力分为一级和二级？一级的沟通和二级的沟通中间差在哪儿，我们能不能找出来？其实不能找出来。所以，这些软性的技能绝对不要把它按照1、2、3、４、5来评估，因为你评估出来是不客观的，对员工不公正，而且考评的时候，极容易引起纠纷，因为你说不清，一级的沟通或者一级的影响力和二级的影响力中间到底差在哪儿。所以我们真正做技能评估的时候，将软技能定性的分两档，第一档叫符合要求，第二档叫有待提高。就是针对现在的职位，你的这些软性技能是达标了，还是有待提高，只分这两档。这是技能评估中需要注意的最大的一个问题，不要把所有的技能全都量化，全都量化是不客观的。

软性技能

技能评估与培训

如果一个员工的硬性技巧不行，通常是他自己的毛病，就是没学到这些知识。如果这一个员工的软性技巧不好，不跟别人沟通，不团队合作，自我激励的能力根本不够，冲劲不足，可能是人的个性决定的，还可能是外界环境造成的。比如说，经理没授权，我没办法跟别人沟通，比如说人手不够，比如说时间不够，财力物力都不够，比如说这个公司政策出了问题，公司奖励机制和绩效没挂钩等等，这些问题都是外界不可抗拒的因素，所以不能一看员工技能不行，马上就把他送出去培训。而是只需要改一改公司的体制就可以解决了，把奖励和绩效挂钩就解决了，或者把这个经理给辞退了。所以在问题没分析准的情况下，员工越培训离正常的轨道越远。因为这不是他能控制的因素，并不是培训所能解决的问题。

有些经理在评估技能时，一看整个表上，员工缺硬件，软件也缺，这么多技能，全赶不上别人，经理心里就会很着急，本着对员工好的态度说：“我送你出去培训吧。”这个时候员工会怎么想？“好啊，你要我去培训，我就去吧”。员工把培训当成了正常的考勤，正常的上班，而不是真正的需要培训。技能评估的是什么，是帮助员工怎样设定发展规划。让员工从心里喊出来“我要培训”，而不是经理一门心思的让员工培训。一个人的硬性技能很好培训，要先看他软性技能如何。软性的技能又分成两种情况，一个是培训可以解决的，一个是培训不能解决的，不能解决的是公司体制的问题。所以当员工个人技能出现不足的时候，要先考虑的是，“公司有什么问题”。第二个问题是，“这个人在软性技能上有没有需要补充的地方”。第三个问题是，“他是不是要进行硬件技能的培训”。这样的流程走下来，才能保证培训费用是对症下药的。

组织冰山

换一个特别形象的比喻，有一天在网上看到有一个记者照了一个冰山，很完整的一个图象，他把海平面上下的景色全照出来了。结果发现，照片上冰山上露出来只是很矮的一个小块冰山，而冰山下头绵延很长很长，最大的部分和重量是在下头。后来一想，这不是正能反应一个公司的技能吗。冰山上头那一块是公司很公开的东西，比方说人员配置怎么样，财务

状况怎么样，任职者有哪些技能，全是昭示于众的，是很明明白白写在公司脸上的。而公司下头那块冰山则是组织内部的交往模式。其实，船是怎么沉的，是不是撞到冰山尖上了？不是吧，撞到哪儿，原来船开着开着，觉得离冰山还挺远的，能躲过去，但是一开近了就撞到底下那一块冰山了。换成技能评估也是一样，上面就是那些硬技能，下面就是那些软技能，而软技能是公司致命的东西。组织里健康不健康，就全靠这些软技能的技巧怎么了，所以要把软技能放在硬技能之上，加以重视。

对很多企业来讲，企业正在发展阶段，没有这么多培训费用，哪怕员工缺的是这些硬件技能，可企业没钱送你去培训，这时候，企业能不能不花钱，把员工这些技能补上呢？可以通过经理和员工谈话，经理指出员工哪部分不足，希望他能够改进，以激励的话鼓励他自己去学习。鼓励他自己去学习，不花公司的钱去学习。

提高软件技能时可采用专家库法。

所谓专家库法，是指当企业的员工都缺某项技能时，如果所有的人都培训，会造成员工跳槽及培训费用很高，为了避免这些情况的发生，企业可以送少部分的老员工去参加技能培训，组成一个“专家小组”，当各个部门需要这项技能的时候，就可以寻求这些专家的支持。这是一个既省钱又方便的培训方法。