人力资源绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标

人力资源绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之一）

“四个模块”

每个公司进行绩效考核都有自己的表格或模式。其实，并不存在哪个模式更好或哪个模式不好的问题。我们总是说：合适的就是更好的。

这里为您推荐的模式，是我们在为很多公司设计绩效考核系统的过程中总结和提炼出来的。我们认为，这种模式更科学合理，理论性和操作性都很强。

我们把这个模式分为四块：

第一块是设立目标，

第二块是表现反馈，

第三块是技能评估，

第四块是员工发展。

四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程：

●设立目标为的是让员工跟公司共同成长。策略统一了，大家就知道自己该干什么事情了，让员工跟公司一块朝着正确的目标前进。

●表现反馈是为了提高员工的表现水准。假如今年打分很差，明年就知道该怎么干才会更好。提高个人水准使得部门的绩效提升，部门的绩效提升使得公司整体绩效上升。所以，第二模块的打分实际上是为了公司整体绩效的提高。需要提醒的是，第二模块我们不能仅仅说成是打分，而应称为行为表现的回顾。回顾的意思就是除了打分之外，还要有思考，有跟员工沟通的过程。

●技能评估是为了以人为本。换句话说，绝不是打完分就算完了。得1分的辞职，得5分的提升，这不是绩效管理的目的。假如考评得了5分，需要仔细分析哪个技能帮助你成功了；如果得了1分，就要看看哪项技能阻碍了你的成功，在哪些方面公司能够帮助你。因为，成绩不好并不一定完全是个人的错。

●员工发展的目的是让员工和公司一同成长。换句话说，绩效管理的过程应该是一个留人的过程。

考评的原则

绩效考评的结果是要同钱挂钩的。

比如说：今年要涨工资，给多少比例的员工涨工资，给谁涨。得5分的人涨得多，得3分的随大流涨，得2分的就不给了。完成了目标，超了多少，我给你发多少奖金；没达到目标，也许奖金就扣下了。虽然绩效考评肯定要跟钱挂钩，但我们建议这么一个规则：在绩效考评的谈话中，不要谈钱的事情。

【忠告】

考评时莫言钱！

  为什么绩效考评就是讨论行为表现，而不跟钱挂钩呢？

●如果在绩效考评的讨论过程中谈到钱的问题，就会使讨论偏离主题。如果员工讨论钱，会引起经理的反感，从而影响经理对员工的看法，作出不公正的评价。

●每个人遇到跟钱有关的事情，尤其是跟工资、奖金等有关时，都会觉得自己受到不公正的待遇，这是自然而然产生的情绪。当这种情绪一直在脑子里时，就会直接影响去想其他的事情。如果满脑子想的是去年的工资不高或奖金太少了，绩效考核的谈话就必然偏到岔道上去。最后才发现，几个小时的考评变成了一场关于工资、奖金的谈判。

绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之二）

如何设定SMART

SMART的概念

设定目标的时候有五个单词非常的关键，这五个英文单词的第一个字母组合成一个新的单词：SMART，SMART就是高明的意思。

◆Ｓ代表的是Specific，意思是“特定的”，即目标必须是特指。

◆Ｍ代表的是Measurable，意思是“可衡量的”，即必须量化。

◆Ａ代表的是Attainable，意思是“可达成的”，即目标必须是双方同意的。

◆Ｒ代表的是Realistic，意思是“现实的”，即目标必须是可以实现的。

◆Ｔ代表的是Time-bound，意思是“有时间限制的”，即在什么时间完成这件事情。

如果你给员工定的目标是特指的、能量化的、双方同意的、现实的和有时间限制的，才能说定了一个好目标。

新员工目标设定

因为在员工处于试用期的时候，公司已经和员工签定了合同，也就是，员工的目标应该是和公司的目标挂上钩的。试用期之内是要签合同的，就是你已经为我干活儿了，所以我就应该给你设个目标。但是当我们自己是新员工的时候，前三个月，是不是都有点战战兢兢、小心翼翼？生怕犯了什么错误，干的不好就不让我过试用期了。那么给新人设不设工作目标呢？一定要设。下面我们将介绍新员工的目标怎么设。

◆ 第一点，建议稍微宽厚一些。因为员工在试用的前三个月心里很紧张，会直接导致他的绩效受到影响，所以新员工的目标设定要稍微宽松一些，但不要太随意。为什么？俗话说：人有多大胆，地有多大产。员工出不出成绩，取决于经理对他的期望有多大；如果员工在试用期设定的目标太宽松了是不行的，他就会一直懒散下去，太紧了也不行，他心里又紧张了。新员工是这个组织中最需要照顾的一部分，那我们怎么照顾呢？

◆第二点，我们一再强调，不管这个目标是三个月一设或是半年一设还是一年一设，甭管目标设成多长时间，关于员工的反馈必须是一年到头不间断的。千万别一年设一个目标，年初的时候跟员工谈一次，一直到年末总结的时候，再找员工谈，可能员工已经跑光了。所以我们再次强调，不管你目标设成多少，三个月、六个月、一年等等，对员工的行为反馈必须一年到头不间断。

◆第三点，在需要进行行为表现讨论的时候，谁都可以跟经理提出讨论的要求。为什么设这一点呢？好多员工不会把自己当成企业的主人公的，他坐在那儿等着经理来找，等着经理给分配任务，就这样等下去。经理不会老关注你，员工自己心里就认为没有受到照顾，被冷落了。其实你换个角度想一想，你是企业的主人公，被冷落了是谁的错呢？就是你的错。所以在企业里要有这么一种气氛，谁愿意找领导进行行为表现的反馈时，就应直接去找，而不要等到考评期，要积极主动。

设定目标的四个要素

设定目标的四个要素

要素一  用精确的描述性的语言

例如：“三天内回答客户的问题”、“第一季度20%的时间用于机器测试”。这样的目标是很精确的，并使用了描述性的语言。

例如：“对待客户的表现要专业”。这是一个目标还是标准？什么叫专业？你说我专业了，我说我没专业，所以专业这个词是很暧昧很糊涂的一个词。

例如：“加深对某某管理软件的了解”。了解这词本身就不容易说清楚，还让他加深，加多深叫深，加多深叫不深呢？这些员工都说不出来，说不出来的东西就不是一个好的目标，就不能用以考评员工。

所以，尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词、副词，因为形容词、副词对不同的人有不同的意义。

要素二  使用积极的动词

积极的动词，如：增加百分之多少，取得多少万元的利润。就是增加、取得了多少，这叫积极的动词。而不要用那些很被动的动词，比如说，你问别人了解什么，熟悉什么。而了解和熟悉你是没法定量的，你不能把了解定成详细1、2、3、４、5的条款。

要素三　保证目标说明准确

例如：招聘专员每两周更新一次公司的进出多少人的报告，让他每两周，而不要用长篇的、泛泛而谈的这些话语，比方说，希望你在团队中增加客户满意度的意识。客户满意度本来就很难衡量，你还要增加那个意识，你说意识增加多少度算增加了，增加到什么样算增加了，实际上，你是衡量不出来的。

要素四　采用简单而有意义的衡量标准

不要用很复杂、很模糊的衡量标准。

例如：把部门的固定花费控制在预算之内，这个预算是什么？什么叫控制在预算之内呢？员工是不是真正的知道呢？都不是很定量、很清楚的一个标准。

如何使用目标设置与绩效检查表

在这个表格上有考评期是从什么时候到什么时候，考评人是谁，考评人这里要注意一定把这个部门经理的名字写下来。为什么这样写呢？因为部门经理流动也很快，没准他刚考评完员工，就离职了。这时又换上一任新经理，隔了一年查这个考评记录时，可以很清楚地看到当初是谁做的考评，即使有什么疑问，找不到这个人，还可以打电话问问，了解当时是怎么回事。提升一个员工做领导职位的时候，通常其考评结果要追溯一两年。

所以，考评的表格写的越细越好，把经理的职位和姓名都写上，考评人的日期、职位、姓名都写上，并记住每一个表格的后面必不可少的就是双方的签字和日期，有可能的话，还要写上这一次考评，版本是几点几的。因目标有可能中途修改，写上版本1．1，过了三个月发生点什么事儿，拿出来把这目标改一下，改好的目标叫版本1．2，使其更系列一些，更完整一些。

第一列写上目标，目标绝对不是岗位说明书，所以你不能把你做的那20多件事儿全列成你的目标，而是挑出重要的工作职责把它汇总，目标不能超过5个，要综合成五大块来写，我们一会儿看具体例子。第一列写上目标，第二列写上为达到目标所要采取的关键活动是什么，第三列写达没达到目标的衡量标准是什么。举个例子，就是那个招聘专员有没有在第二季度之前招聘到20个职位，而且这20个职位全过了试用期了，就两个没通过，这是否是一个衡量标准。如果20个人里有两个人没过试用期就走了，那5分里头给你评3分，因为你达标了，你要是走了5个人，你离职率就太高了，你就得2分；要是这20个人都招的非常合适，全都合格了，那你得5分，这一项目标你得5分。所以第三列再说一遍，叫关键衡量标准。

第四项叫权重，是必不可少一定要用的，是说选出来这五个目标对今年的工作哪个最重，哪个最轻，把这些分一分，加起来的权重是100%，这就避免人好多，不设权重，直接的后果是都找那最轻的活儿干，找目标里最好达到、最容易达到的活儿去干，而这个目标对总成绩并不重要。所以只要设定目标，务必设一项权重，把最重的一块设成比例最大，最轻的一块设成比例最小，加起来权重一共是100%。