人力资源如何做好绩效评估前的准备工作

人力资源如何做好绩效评估前的准备工作

绩效考评前的准备工作

第一点，员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息和文件。员工要看去年一年的考评期内我做哪些好事，哪些不太好的事，经理们也要去收集一些记录，看看这个员工哪儿做得好，哪儿做得不好。

第二点，要收集公司内部和外部对这员工的反馈。这包括打电话问客户，查问这个员工在客户那儿表现怎么样，而且多问问相关部门的同事或者是经理，此员工在平常的表现如何。有更客观的评价。

第三点，是绩效考核前的准备工作中，最重要的是一定要通知员工做准备。通常在考评前，经理就要告诉员工，会在一周后的几点到几点，将做一个关于你过去这一年考评期的评估面谈，希望你用一周的时间做好准备。员工心里立刻反馈出，你尊重我。因此，不管绩效考评表格设计得多漂亮，多完美，经理们做不到提前通知员工做准备，那些漂亮的表格其

实是没有任何用处的。

第四点，经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维很敏锐的时候来填写这份表格。应注意的是你，不要在生病的时候、身体很疲劳的时候、刚跟你的老板吵完架的时候；或者是在上班的路上刚被警察扣了分的时候，去跟员工做那些绩效考评的反馈，因为这时候通常倒霉的就是那个员工，经理的火气会完全撒在这个员工身上。

第五点，警惕打分时的偏见。后面我们专门用一讲的时间介绍这些误区。在给员工打分时，要想我是一个正常人，大家有的缺点我都有，这时候需要你在脑子里想一想那些误区，如何避免陷入绩效考评误区。

绩效考评的误差

没有任何一个绩效评估是100%准确的。为什么呢？因为考评中会遇见很多的误差和很多的误区。误差是可以避免的，因为那是人为的，而误区呢往往是我们天性的东西，比如说“晕轮”效应，这些是很难控制的。这些误区和误差会直接导致绩效考评不准确。大家要注意的就是，用一些专业的手段把这个误差尽量减小到最少。

情景因素

（1）时间安排得不合适。部门经理安排什么时候跟员工讨论？马上要赶飞机了，出差之前跟员工讨论，这些时间都安排得不对。因为脑子里完全在想别的事情。第二个，马上要个很重要的客户会议，这时候也不应该跟员工做绩效考评的讨论，因为你有其它的事情牵扯着你的神经，你对这个员工的思维就不敏锐了，这是时间安排不合适引起的差异。

另外还有，你的老板刚刚给你做完绩效考评，你被劈头盖脸的臭骂一顿时，出来后你会想，我得跟我的员工做绩效考评了。那谁最倒霉呀，就是那些员工。所以在考评时应选择合适的时间安排考评。

（2）对照效应。是什么意思呢？部门经理特别想，一天或者是几天之内把部门员工的绩效考评分数全都打出来，安排的会谈是一个挨一个。这个小时是小张进来，小张进来前脚没离开，小王又进来，小王走了，小李马上又进来。这种考评的安排太满时，就会产生对照效应，就是说前一个人的绩效会牵扯到后一个人的绩效，因为你还没回过味儿来。前脚刚走

一个特别优秀的人，刚做完绩效考评，拿了一个很高的分数走了，然后第二个表现平平，但也是达标的，经理就会觉得怎么这么别扭，看这个人干的那些事儿怎么就是不如头一个好呢，没有那么光彩，这也是一个误差，叫对照效应。

怎么避免它？

一天的谈话绝不要安排太多，最多三个，比方说上午安排一个，下午安排两个。让这些来谈话的人，时间上稍微错开一点，这样就不易产生对照效应。这个人走了很长时间了，第二个人才进来，就少了移情作用，因为中间隔的时间长。这是第二个误差叫对照效应。

（3）主管的心境。主管的心境直接导致考评的成败，他在家里刚跟太太吵完架，或者刚被老板说了一通，或者丢失了一个大客户的单子，心里非常生气时，这时候你最好的方式是自己在一边儿沉思，在一边儿呆着，千万别让员工进来。你给他考核，可你打的那个分数完全是你的怒气，你将心里的火儿撒在员工身上，这个分绝对不会是客观的。

个人因素

（1）你自己的健康状况。这里包括经理和员工自己的健康状况，包括你是不是头天晚上刚连夜的加完班，或者是你头天晚上是不是刚刚喝了酒今天还晕晕乎乎的。

（2）非常疲劳，你的脑子很迟钝。当员工意识到有这个因素时，可以跟老板另约时间。时间一改，会保证这个误差缩到最小。

很多企业，员工都不太敢找经理说话，就等着经理给他派活，经理什么时候跟我谈话，我都得接受。在企业里最好能够生成一种“以人为本”的气氛。什么叫以人为本，就是自己做自己的主人，自己有什么话，随时去找经理说。通常这种情况在成熟的企业特别适合，在一些国营企业、私企不适合。

做好评估讨论的准备

刚才讲了关于一些误差，下面给大家提供一个，绩效考核的核对单。核对单分三块，是让你拿回去看，看还没开始绩效考评讨论前我做了什么事儿就算准备好了，讨论中我做了什么事儿就算是讨论的不错，讨论后我干了些什么事情就算是完成了这个绩效考核。这个核对单供你拿回去一条一条对照着打勾。这里我们挑出来几条来讲。

绩效评估讨论前的注意事项

讨论前要做的准备工作，第一个是考评的物理环境，地方得确保安静，避免打扰。经理和员工做绩效考评谈话的时候，尽量不要在你的办公室里头，而是单约一个会议室，关上门你们安安静静地坐在这儿谈。

第二个是在谈的过程中要减少一些物理障碍，就是说你桌子怎么摆。心理学家测试出，当一个经理跟员工谈话的时候，如果经理坐在很宽的办公桌子后面，有一个大扳椅，然后部门员工进来就坐在经理的正对面，坐在一个小的椅子上，这样员工会有一种很压抑的感觉，明摆着就是说，你高我低，你大我小，是不是？你坐在老板桌后面，我只好缩在这个小椅子上，所以这种情况在谈话中形成了物理障碍，这里一定要注意。你跟员工关于绩效表现做交流的时候，如果物理距离非常远，直接导致员工就不愿意跟你说真话，因为他有障碍。

应该怎么做？

在经理办公室的时候，希望经理坐出来一点，然后员工也再稍微往旁边坐一些，至少每个人露出一条腿，或者露出一点椅子，坐成这样的形式，而不是正对面的形式，员工的心理障碍就会缩小。最好换一间会议室，坐在会议室圆桌上，只要这个东西是圆的，不管你怎么坐，正对面还是斜对面，90度，180度都没有障碍，因为那个圆桌没有角。我们在以往的绩效考评中还真是故意测试过很多遍，你的桌子怎么摆放，直接导致员工他想说什么，是否想把关键的事情告诉你。这是有道理的。

第三个要注意，事先安排好计划，提前一周通知员工。

第四点注意事项就是经理和员工一定要保持精力充沛。如果这四点都做到了，可以画个勾，就说明绩效考评前的准备工作做得不错了。

绩效评估讨论中应注意的事项

要开始绩效评估讨论了，那讨论中要做什么呢？

第一个，最重要的就是和员工建立友好关系。经理和员工做绩效考评谈话的时候，不允许经理说，今天我要给你打分，你的这几项表现是多少多少分，不允许这样说；而要鼓励经理先问，今天车堵吗？来的时候顺吗？今天天不错，你刚刚在做什么工作呀，顺不顺啊？用种缓和的语气开头，目的是跟员工建立友好关系，这是讨论中一开始一定要注意的。

第二个，要注意设定具体的时间表，预计跟员工谈多长时间的话，要事先告诉他，员工心里就会知道，这是尊重他。在讨论中，最好员工拿着一份绩效考评表和自己写的一份草稿，经理也拿着表格，也自己填一份草稿，在整个绩效考评中，两个人就这草稿上面的内容来谈，有一致的地方，就确认腾在一份新的表格上。有不同意的地方，我们就谈，开始反馈，开始沟通。最终要达成一致，达成一致以后再把新的意见腾到新的表格上。就这样，一条一条的讨论结果写在新表格中，而在新表格上写的一定是你们两人都确认、都同意的东西，这样就产生了一份新表格，最后还要签字，证明你也同意我也同意。

在讨论中要看重整体的表现，就是说，经理千万别揪住员工的某一项事情不放，把这个绩效考核变成了对这一件事儿的批评，或者是表扬，因为如果考评期为一年的话，员工在这一年里会干很多很多的事情，最忌讳的经理是，揪住一件事儿不放，在经理和员工讨论到底是谁的错，时间就搭进去了，要求部门经理有一个时间计划，这个讨论应进行多长时间，可以控制整个局面，而不要无休止的进行下去。

绩效评估讨论后的注意事项

第一，经理要保证员工以积极的态度结束考评。因为“世界上没有什么事儿比成功更叫成功”，那世界上也没有什么事情比失败更叫失败，所以你不要让员工有这个感觉，考评完了，从屋子里走出去，我觉得你赢了，我输了，我就认了这个评估分了，你说什么都对，我抬不起头来了，我没脸见人了。千万不要让员工有这个感觉，因为你损伤了他的自尊心，他至少要消沉很长一段时间。所以，结束以后，我们建议经理这样说：非常感谢你花时间和这一起做这个讨论，不管讨论结果怎么样，我非常珍惜这个沟通的过程，希望以后把这个顺畅的沟通，保持下去。你一定要尊重对方的自尊。

第二，确保员工了解每一个分数是怎么来的，这是最重要的。经理千万不能说，我就给你打这分了，你认也得认，不认也得认，去吧，出去吧；而是每一条都要讨论，我为什么给你打了1分，你在哪些哪些方面做的不好。我为什么给你打了４分，是因为你在这点表现的非常好。一定要让员工明白，他到底是什么事儿干得好了，什么事儿干得不好了，一定要他理解，并且确认。

第三，这个表格填好以后，最好是双方签字确认，写上时间，给经理留一份，员工留一份，然后拷贝一份给人力资源部归档。所以一个考评的表格分成三份，三方各执一份，这是对你考评的一个记录。