人力资源绩效考评中常见的十大误区及避免方法

人力资源绩效考评中常见的十大误区及避免方法

误区6——盲点

第六个误区，叫盲点。意思是什么呢？是我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺点我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。在招聘中是这样，在绩效考评中也会这样。比如，恰巧你的部门里有一个员工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一样的，你粗心，他也粗心，你不守时，他也不守时，如果你们俩缺点是一样的话，那个员工可能比较幸运，因为你不会看重他那个缺点，这就叫盲点。换过来讲，对其他员工也就不公平了，所以盲点误区有很大的危害。

    有没有办法避免？

要克服这个盲点，不论在招聘中，还是在绩效考评中，首先做职位分析，看看这个职位中哪几项指标是最重要的，而不要跟自己比。例如秘书岗位，分析后有那么三五项指标：

第一项，最重要的衡量指标就是看他心细不细；

第二项，是不是服从领导指挥。

第三项，能否跟别人和谐相处，有没有团队合作精神，沟通技巧怎样等等。

    每个职位有不同的要求，要用职位去衡量人，而不用人比人。这是克服盲点的一个关键。

误区7 ——近期行为偏见

    在离考评期越近的时候，部门经理对员工所干的事儿记得越清楚。正常人也是这样，离我们最近的事儿我们记得最清楚，不管这个员工近期干了什么好事儿，还是不好的事儿，都记得特别清楚，这种误区叫“近期行为偏见”。

    如果是个特别老练的员工，离考评期越近的时候，他在经理面前出现的频率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且还经常推门去汇报工作？这时候当经理要警惕一些，这个员工有可能是在表现自己，因为他知道，离考评期越近，他近期的表现经理记得越清楚。

    用什么样的方法来避免？

采用关键事件法，就能极有效地避免近期行为偏见误区。在这一年的考评期中，每个月的成就和不足全记下来了，从头到尾的种种优劣全都记在我心中，近期行为误区就不存在了。这时候，需要人力资源部的人提醒部门经理，做好工作日志，以避免近期行为偏见。

误区8———从众心理

    很早的时候心理学家做了一个实验，把一组人请到实验室里做研究。在黑板上画了，Ａ、Ｂ、Ｘ三条线，长短不一样，然后又在旁边画了一条Ｘ线，非常清晰的是Ｘ线跟Ｂ线是一样长的，经过他的设计，这一组有十个被测试的人，但是只有一个是什么事儿都不知道的，剩下的九个人全是他的实验助理。这时候测验就开始了。

    实施测验的这个人说，好，请你们回答一个非常简单的问题，你们看看这三条线哪条跟Ｘ线一样长？其实，只要稍微有点智商的人都会清楚看出Ｂ和Ｘ这两条线是一样长的。这个问题一问出去，那九个人异口同声的说，是Ａ，可Ａ明显比那Ｘ长出一大截，但所有人都说Ａ，这时被测试的人就一愣，怎么回事儿啊，他就不说话了。这时实施测验的人又说，怎么好像有人没说话呀，我再问一遍这条Ｘ线跟这三条线哪条是一样长啊？这个被试者刚想回答，那九个人又说，Ａ。这个被测试者特别的茫然，不知所措。他说怎么回事儿，难道我错了？

    又过了几分钟，实施测验的人又说，好像还是有人没回答，我们这个测验是要求所有人都回答，那么，下面请所有人告诉我到底这三条线哪条线跟Ｘ是一样长。这时那九个人同时说，Ａ，没错，没错，你看这不是清清楚楚的，我们就觉得Ａ是一样长的。后来实施测验的人问这个不说话的被试者说，小伙子，你到底觉得哪条线一样长啊？后来这个人想了想特别

坚定地说，我看出来了，就是Ａ，就是Ａ跟Ｘ一样长。

    结果测试了100个人，里头有38%的人会回答Ａ跟Ｘ一样长。这是一个有名的心理学测验，叫从众测验。事实上是，最后经过考虑，三分之一强的人会屈从于群众的压力，而选择错误的答案。

    这是第八个误区，就叫从众心理，在考评中是指，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。这就叫从众心理，刻意把他的分给拉下来。因为如果给他高分，在别人眼里我就另类了，就与众不同了，是不是这样？这个从众心理真的挺害人的，因为它直接影响到你判断员工公平不公平。可能一个稍微人缘不好、但很优秀的苗子就被你的从众心理给扼杀了。

    其实员工心里特想知道，自己在公司干得好，还是干得不好，但前提是公司必须有一个公平的考评系统，才能让我有认同感。如果我发现考评者又有盲点，又有近期行为偏见，又从众，而我得不到公正的评价，这种情况下的员工离职率比任何时候都高，而这就是部门经理没有做好。所以，要提醒直接考评员工的人要警惕这个误区。

误区9 ——趋中趋势

    又叫取中趋势，什么意思呢？在绩效考评中，往往这个分数汇总到人力资源部，几乎所有的人都得三分，几乎所有人都得2.8，3.2，3.5，全扎堆，两头的分数非常少，大家的分全往中间集中，怎么回事儿？这就叫趋中趋势。为什么会有这个误区呢？

    是因为经理平常不关心员工，不照顾员工造成的。因为他平常不关心员工表现到底怎么样，也不看员工的行为表现，也不记工作日志，也不经常反馈，等考评期一到，他一想，坏了，这个员工表现我怎么什么都没印象啊，我怎么什么都不知道啊？这时候怎么办，只能凭着脑子里唯一的一点印象和平常的感觉给他打个三分，因为根本没有认真地观察没有资格说他，是优秀还是不及格。

    用什么样的方法来避免这种情况呢？

采用正态分布曲线。在一个正常运作的部门里头，必须按照这个指标筛选一下，谁是比较优秀的，谁是不优秀的。

    作为人力资源部的人，发现谁的部门中有这个取中趋势的时候，第一个反应就是这个经理的管理技能欠缺，直接就可以导出一个结论，就是他平常不注意观察员工，不给员工反馈，造成他不知道员工，谁好谁坏，你会根据这么一个绩效考评的结果，必须给这个经理加强管理技能的培训。

    因此通过绩效考评看出管理层的问题，看出公司的问题，而不只是看员工的分数高与低。

误区10 ——个人偏见定势

    我们每一个人心里经常有一些概念，如，认为搞人力资源工作可能女士比男士更合适，数学能力好像男士天生比女士强；觉得德国的公司都特别刻板纪律严明，日本的公司都等级鲜明，美国的公司都特别自由、随意、开朗、奔放，欧洲的公司都特别四平八稳，稳稳当当，稍微缓慢一点。这些想法，恰恰是一个误区，它叫定势，换一种说法又叫刻板的印象。

    刚才所有的例子，全是脑子里的定势。这个定势会扼杀一大批的人，因为一定有不刻板的德国公司，一定有不那么特别开朗、奔放、随意的美国公司，不四平八稳的欧洲公司。由于这个刻板印象，这些人就湮灭在那一组人里头了，到绩效考评中会出现什么问题呢？这个经理想，到公司工作3年的就是比工作1年的强，博士后就是比博士强，本科就是比高中强，这就是定势误区。一定有比博士还强的高中生，一定有初来乍到的比那3年磨洋工的老员工强得多的人。由于这个定势，由于你的刻板印象，这些人的成绩就不会再显示出来了，这个就是定势的危害。

    日本公司有一个烧档案运动。就是要采取新的概念，资历、年龄、学历并不代表任何事情，不能产生定势，而是用共同的目标来衡量每个员工，这样才可以取消心里定势。

    怎么消除定势影响呢？

我们脑子里或多或少都有一些认定的东西，不容易改变，唯一的办法是把它减到最小的程度。快到考评期时，脑子里警惕一下，把定式一二三写出来，越到考评时，越要想办法避免这些定势，只能格外地注意一下。