人力资源常用的绩效考评方法
人力资源常用的绩效考评方法(一)
雇员比较系统
排序法(Ranking Method)
第一种,叫排序法。从这个词面上可以看出来,排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次,从最好的一直排到最后一名,这就叫排序法。
我们根据什么指标来排的呢?比如,销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标,根据这一指标进行排序,用以衡量这个部门的销售人员,谁拿的单子总和后利润最大,他的排序就最靠前,就是第一名。其次第二名、第三名,谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是:在部门里选取一个衡量因素。
比如,针对业务员开发新客户的数量,也可以用来排序。好处是什么?就是针对业绩来说,这个部门谁好谁坏,一目了然,给你加薪、发奖金,还有提升谁,不提升谁,淘汰谁,培训谁,可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么?坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大,而放弃了开发新客户,只是维持一两个老客户,他能得到很高的利润,但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是:很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以,有时会有一些误区。操作简单,仅适合正在起步的企业采用。
比如,你的部门里一共有五个员工,你选定一项衡量指标,在这项指标上谁好,谁差一些,甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强,甲就是+号,乙就是-号。排完以后,甲再跟丙比,在这项指标上谁好,谁稍微差,比完了以后,甲再跟丁比。然后,甲再跟戊比,甲比完了四个人,看这里面甲比谁更好一些,比谁更差一些,甲一共有多少个+号。然后,乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准,如销售业绩,开发新客户的人数。
你会发现,这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然,对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素,而且,很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评人跟人比,非常简单,但是,它最大的劣势是,人的主观性比较大一些,对经理的要求很高,要求经理有能力做公正客观的评价。
硬性分布法(Forced Distribution Method)
硬性分布就是强迫给员工分布,分布什么呢?
比方说,有的企业里有20%的人是优秀,就是5、4、3、2、1分里,他都得五分。80%的人为三分,三分达标。而在一个正常运作的企业里,这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有人得一分呢?全是三分达标?为什么?是因为经理心特软,他手下留情。
对很多企业的调查结果表明,正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说,优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人,由于种种原因,表现比较差,不能达标,这一部分人绝不可能是零,约有5%到10%左右,另有一半的人表现平平,只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。如:
我们发现很多企业有一个误区,就是说,员工达到了今年的标准,通常经理们都给4分,4分是什么意思呀?是远远的超过标准。这说明经理们“心太软”。所以,不管考评方法有多少种,但实际上真正的关键是打分的人。表格再漂亮,方法介绍得再仔细,经理们给员工打分时,也难免会陷入种种误区。
尺度评价表法(Rating Scale Method)
定义:
什么是尺度评价表法?
举例:下列表中的六点内容,每一点都用5、4、3、2、1作为一个评定尺度进行评定,根据员工行为表现,看看员工每一考察点在哪个尺度上,这样的评定方法叫尺度评价。
尺度评价法
尺度评价表法的优缺点
行为定位等级评价法(BARS)
定义
行为定位等级评价法,是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化,用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例:考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价(BARS)是这样测定的:
把销售代表处理客户关系,从最好到最不好列一个顺序,就是将他的行为排列成一个顺序,就叫行为定位等级。他做的事情符合第一级,就打六分。如果,他做的最不好,经常让客户等,并且说这事儿跟我没什么关系,发现被考评的这个销售代表经常这样干,那他就是一分了。这样评出来的分数相加,就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。
这是一个比较好的评估方法。当看到自己得分低,就知道下一回该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用。
行为定位等级评价法的五个步骤
步骤1 获取关键事件
把所有的销售代表聚集起来,请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起,用头脑风暴的方法,大家来谈:一个销售代表如何处理客户关系,销售代表都做什么事情,不分好坏全都说出来。
步骤2 建立绩效评价等级
挑选几件具有代表性的事情,并定下打分等级。自己定个位。
步骤3 关键事件重新分配
销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情,然后,由人力资源专家,或者请专业顾问,把这几十件事重新划分出好与不好,把它分类、分档。
步骤4 关键要素评定
选择具有代表性的要素,包括好的和不好的。
步骤5 建立工作绩效考评体系
定位等级评价法的优缺点
行为观察量表法(BOS)
定义
行为观察量表法,是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。
行为观察量表
举例:考评中层管理人员的管理技能
关键事件法(Critical Incident Method)
定 义
关键事件法,是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的,包含了三个重点:
第一,观察,
第二,书面记录员工所做的事情,
第三,有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内,干了哪些很出彩的事情,干了哪些不好的事情,按时记录下来。等到最后考评打分时,把工作日志拿出来,会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情,有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法,是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法;由于STAR英文翻译后是星星的意思,所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形,分成四个角,记录的一个事件也要从四个方面来写:
第一个S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。他为什么要做这件事。
第三个A是ACTION———行动。他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
关键事件法的优缺点
关键事件考评方法一般不会是单独使用的。因为,记的只是一些好的或不好的事情,并没有贯穿整个的过程。这个考评方法,只是为以后的打分提供有利的依据。
关键事件法的优点是:
第一,有理有据。因为时间、地点、人物全都记录全了,有理有据。
第二,成本很低。不需要花钱,也不需要花太多的时间,经理做的只是把这个事件用几分钟,将这四个角给写下来而已,成本非常低。
第三,还有一个很大的优点,及时反馈,提高员工的绩效。如果不及时反馈,摇身一变,就成了缺点,那是在积累小过失。如果,关键事件记的都是你不好,这个月你迟到了三次,那个月不拜访客户,但是,就不告诉你,那这叫什么呀?积累小过失。以这种方法会发现员工跑的比谁都快,不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。为什么呢?据统计,员工离职最大的原因,就是平常干得好没有人夸,干得不好也没有人批评。其实我们心里都是期望考评,希望知道自己在公司干得怎么样,经理老记这个小帐本,又总不跟员工说,不跟员工反馈,好也不表扬,差也不批评,既得不到尊重,又得不到认可,也许没等给出评分,就已经跳槽上别的公司去了。
关键事件法的缺点是:不能单独作为考核的工具,必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用,效果才会更好。
公司刚起步,在成长阶段,没有自己考核系统的时候,一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为,以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。
关键事件法的优缺点
及时反馈
采用关键事件法时一定要注意反馈的及时,如果反馈不及时,极容易造成员工的离职。
反馈时间有多快?30秒钟。给员工的反馈速度越快越好。
针对刚才举的例子,物流主管安妮做的这件事情,公司采取了什么措施呢?在她5点钟下班走了以后,人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件。在邮件中,利用用SATR方法罗列出这件事:当时怎么回事儿,她为什么要干,采取了哪些行动,最后结果是什么。最后在这个E-mail里还会说一句,她这个行为表现了为公司顾全大局,抛弃了自己的利益,这是非常光彩的行为,公司提出表扬,并希望所有的人向她学习。
很简单的一个邮件发出去了以后,大家反响怎么样?一下子都明白了,说她不是早退,是回去处理事情去了,但是公司的任务她完成了,这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。等这个员工第二天回来上班的时候,发现了这个E—mail,她心里会觉得怎么样?会不会觉得暖洋洋的?她心里马上第一个反应,就是原来我这么一件小的事情,经理们全都看在眼
里,那我以后更要好好表现,为公司增光。这是关键事件法直接导致的一个好的结果。
关键事件法怎么变成缺点?有的经理,其实早盼着某个员工走了,恨不得早点开除他。但这个员工老不犯什么大错误,怎么办?用关键事件法,记他不好的事情。如这个月连续迟到了三次,上个月又早退了三次,但先不告诉他。下一个月又无故跟经理顶撞,或者是对客户怠慢,经理全用STAR方法给他记下来,但就不告诉他。一等到考评的那一天,把这小帐本给亮出来了,一月份干了些不好的事,三月份干了不好的事儿,五月份又怠慢了客户等等,这全是缺点,是不能饶恕的,公司决定辞退你。
员工心里会怎么想?直接的想法:算了,我别让你赶上下一回考评了,我赶紧走吧。不及时反馈导致的直接结果是员工离职。
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